Über den Nutzen von Foresight und Szenarien

Ein Kühlschrank, der sich selbst füllt. Ein vollständig vernetztes Zuhause. Gegen Ende dieser Innovation-Rockstars-Folge bittet Dr. Christian Mühlroth seine Gäste, gedanklich ins Jahr 2010 zurückzugehen. Was hatten sie damals erwartet? Und was ist tatsächlich eingetroffen?

Steffen Kuhn erinnert sich an die damaligen Connected-Home-Szenarien. Carolin Šalé denkt an gesellschaftliche Veränderungen, deren Einfluss auf ihren Alltag sie früher weniger beschäftigt hat. Die unterschiedlichen Antworten zeigen, warum Zukunftsarbeit mehr braucht als eine überzeugende technische Vision.

Šalé, Strategic Design & Innovation Manager, Detecon, und Kuhn, Member of the Global Executive Team, Detecon, verbinden Foresight deshalb mit konkreten Entscheidungen. Für Verantwortliche in Forschung und Entwicklung lautet die Frage nicht nur, welche Entwicklungen sie beobachten. Entscheidend ist, was die Organisation anschließend anders macht.

Nicht jede Welle braucht ein Surfbrett

Kuhn findet es fast schade, dass Foresight gerade in Krisenzeiten besonders viel Aufmerksamkeit erhält. Er plädiert dafür, die Beschäftigung mit der Zukunft dauerhaft zu verankern. Wer regelmäßig hinsieht, muss bei einer Veränderung nicht jedes Mal von vorne anfangen.

Das bedeutet für ihn nicht, jedem Trend hinterherzulaufen. Ein Unternehmen sollte eine Entwicklung kennen und bewusst entscheiden können, ob es früh einsteigt oder zunächst die Erfahrungen anderer beobachtet.

Šalé beginnt deshalb beim Trendmanagement. Welche Entwicklungen sind für die eigene Organisation relevant? Wie werden sie bewertet? Und wie entsteht aus vielen Informationen eine Grundlage, mit der andere arbeiten können?

Für ein R&D-Team ist diese Auswahl entscheidend. Aufmerksamkeit allein begründet noch keine Investition. Eine neue Technologie braucht einen nachvollziehbaren Bezug zu einer Herausforderung, einer Anwendung oder einer Annahme über das künftige Geschäft. Sonst wird aus dem Auftrag, Chancen zu erkennen, schnell der Versuch, überall gleichzeitig mitzumachen.

Die Verbindung zum Geschäft muss halten

Eine kleine Gruppe kann viel über mögliche Zukünfte wissen. Wenn dieses Wissen dort bleibt, verändert es wenig.

Šalé beschreibt deshalb den Weg von der Information zur Anwendung. Menschen in der Produkt- und Serviceentwicklung sollen neue Erkenntnisse mit ihrer Arbeit verbinden können. Dazu gehört die Befähigung, aus dem Wissen etwas zu machen, beispielsweise durch Workshops und die Arbeit an Prototypen.

Kuhn besteht auf der Verbindung zwischen Foresight, Innovation und den Geschäftseinheiten:

„Ich würde es komplett hart verdrahten.“

Gute Recherche am Anfang genügt ihm nicht. Die Erkenntnisse müssen in die Organisation gelangen, eine Strategie beeinflussen oder schließlich in einem Angebot ankommen, das Nutzer erreicht. Erst dieser Zusammenhang macht den Nutzen für das Geschäft nachvollziehbar.

Für R&D-Verantwortliche ergibt sich daraus eine konkrete Aufgabe: Bereits zu Beginn sollte klar sein, welche Entscheidung ein Foresight-Vorhaben vorbereiten soll. Geht es um eine Technologieoption, eine neue Anwendung oder die Annahmen hinter einem bestehenden Portfolio? Ohne diesen Anschluss kann selbst eine gute Zukunftsanalyse folgenlos bleiben.

Lassen wir jemanden in dieser Zukunft aufstehen

Zukunftsszenarien können so abstrakt werden, dass sie kaum eine konkrete Vorstellung auslösen. Šalé arbeitet deshalb gern mit Future Personas.

Eine Person lebt in einem möglichen Szenario. Sie steht auf, erledigt etwas, begegnet anderen Menschen und nutzt Produkte oder Services. Dadurch werden Bedürfnisse und Situationen greifbarer. Manchmal entsteht daraus eine Idee, die sich bereits heute verfolgen lässt.

Das passt zu Kuhns Warnung vor einer rein technischen Sicht. Unternehmen diskutieren häufig ausführlich, was ein Werkzeug kann, und beziehen Nutzer erst spät ein. Er nennt Interviews, Beobachtung und User Research als Wege, ihre Perspektive früh zu verstehen. Hinzu kommt die Zusammenarbeit mit Technologieexperten und Partnern, die für die Umsetzung gebraucht werden.

Eine technisch mögliche Zukunft ist noch kein überzeugender Alltag. Wer ein Produkt entwickeln möchte, muss auch verstehen, ob Menschen damit arbeiten wollen, zurechtkommen und einen Nutzen darin erkennen.

Generative KI bekommt im Gespräch einen pragmatischen Platz. Šalé hat sie in einem Szenarioworkshop als Inspirationshilfe ausprobiert. Die Antworten mussten trotzdem hinterfragt und weitergedacht werden. Ein hilfreicher Impuls ersetzt keine Bewertung.

Eine starke Vision darf Fragen aushalten

Was passiert, wenn eine Führungskraft längst eine klare Vorstellung davon hat, wohin das Unternehmen gehen soll? Šalé sieht darin zunächst etwas Positives. Eine Vision gibt Richtung. Zum Risiko wird sie, wenn andere mögliche Entwicklungen ausgeblendet werden.

Politische, gesellschaftliche und technologische Veränderungen können die Bedingungen verschieben, auf denen der Plan beruht. Unterschiedliche Szenarien helfen, diese Möglichkeiten mitzudenken und die Strategie anpassungsfähiger zu machen.

Kuhn fordert Raum für unbequeme Fragen. Eine davon passt auf fast jede Portfolio-Agenda:

„Sind wir dort noch wettbewerbsfähig?“

Die Verbesserung eines bestehenden Produkts beantwortet diese Frage nicht automatisch. Vielleicht verändern sich Kundenbedürfnisse. Vielleicht entsteht Konkurrenz außerhalb der bekannten Anbieter. Eine Organisation muss solche Annahmen prüfen können, gerade wenn das bisherige Modell lange erfolgreich war.

Gleichzeitig nehmen Szenarien niemandem die Entscheidung ab. Mühlroth spricht ausdrücklich die Gefahr an, immer weitere Analysen zu erstellen, während eine Richtungsentscheidung ausbleibt. Kuhn weist zudem darauf hin, dass zu viele gleichzeitige Vorhaben die Organisation überfordern können. Zukunftsfähigkeit verlangt auch ein realistisches Verständnis dessen, was sie tatsächlich bewältigen kann.

Der Rockstar-Moment kommt nach dem Workshop

Auf die Frage nach ihrem Innovation-Rockstar-Moment beschreibt Šalé die Freude, nach langer Arbeit ein konkretes Ergebnis zu sehen. Als Produktmanagerin war das besonders unmittelbar, weil sich das Resultat anfassen ließ.

Darin steckt ein brauchbarer Maßstab für die Zukunftsarbeit. Sie darf neugierig und gelegentlich spielerisch sein. Sie sollte aber einen Weg in etwas Konkretes haben.

Für die nächste R&D-Runde lohnt sich deshalb eine einfache Frage: Welche Erkenntnis aus unserer Zukunftsarbeit hat zuletzt eine echte Entscheidung verändert? Die Antwort zeigt, wo der Zusammenhang bereits funktioniert und wo er abreißt. Vielleicht fehlt Wissen, vielleicht die Beteiligung der Nutzer, vielleicht die Verantwortung für den nächsten Schritt.

Foresight muss keine Vorhersage liefern, die später exakt eintritt. Es soll Entscheidungen unter Unsicherheit besser vorbereiten. Die Glaskugel kann warten. Der nächste Schritt braucht jemanden, der ihn tatsächlich geht.