Corporate Foresight und Trendmonitoring bei der Mobiliar

Der CEO verlässt sein Büro, damit Raum für Design Thinking entsteht. Maren Kottler erinnert sich an diese Geste, als sie erklärt, wie Veränderung bei der Mobiliar Rückhalt bekommt. Neue Methoden einzufordern ist eine Sache. Selbst Platz dafür zu machen, ist eine andere. Für sie zeigt das Beispiel, dass Innovationsarbeit nicht allein von einem spezialisierten Team getragen werden kann. Auch die Führung muss sichtbar bereit sein, Gewohntes zu verändern.

Im virtuellen Gespräch beschreibt Kottler ihre Arbeit im Innovationsmanagement der Schweizer Versicherung. Ihr Team beschäftigt sich mit Trends und strategischer Vorausschau innerhalb des Bereichs Ökosysteme und Innovation. Das Ziel ist nicht, möglichst eindrucksvolle Zukunftsbilder zu produzieren. Die Erkenntnisse sollen in Strategie, Projektportfolio und konkrete Experimente einfließen. Dazu braucht es eine Verbindung zwischen dem laufenden Geschäft und den Themen, deren Bedeutung noch unsicher ist. Kottler erzählt, wie die Mobiliar diese Verbindung organisiert und warum ein inspirierender Workshop dafür zwar hilfreich ist, aber noch lange nicht genügt.

Das laufende Geschäft und die Suche dahinter

Kottler beschreibt Innovationsarbeit als zweigleisiges Modell. Das Kerngeschäft entwickelt bestehende Versicherungsangebote weiter. Daneben erkunden kleine, bewegliche Teams neue Möglichkeiten. Diese „Schnellboote“ sollen Annahmen prüfen und Geschäftsmodelle untersuchen, die noch nicht selbstverständlich zur Organisation gehören.

Die Ergebnisse können unterschiedliche Wege nehmen. Ein erfolgreicher Ansatz lässt sich ins Unternehmen integrieren oder ausgründen. Zeigt sich, dass er nicht funktioniert, soll er auch wieder eingestellt werden können. Die Beweglichkeit betrifft damit nicht nur den Start, sondern ebenso das Ende eines Vorhabens.

Als Beispiele aus früheren Suchphasen nennt Kottler eine Lernplattform und ein E-Bike-Sharing-Angebot in Zürich. Im Gespräch beschreibt sie eine anschließende stärkere Ausrichtung auf versicherungsnahe Themen und zusammenhängende Kundenerlebnisse. Die Suchrichtung bleibt also nicht unverändert. Erfahrungen und strategische Überlegungen bestimmen mit, welche Fragen als Nächstes untersucht werden.

Ein Radar ordnet Informationen, entscheidet aber noch nicht

Lange wurde die Recherche überwiegend manuell organisiert: lesen, das Internet durchsuchen und mit externen Instituten arbeiten. Mit wachsender Informationsmenge wurde das aufwendig. Die Mobiliar prüfte digitale Möglichkeiten und führte ein Werkzeug zunächst als Pilot, später breiter im Unternehmen ein.

Auf dem Radar werden ausgewählte Trends und kleinere Signale aus dem Umfeld zusammengeführt. Das Team bewertet sie anhand definierter Kriterien, unter anderem nach ihrer Bedeutung für die Strategie und nach dem Zeithorizont. Kottler unterscheidet dabei zwischen laufender Beobachtung und einer umfassenderen Bewertung, in die auch Management und externe Personen einbezogen werden.

Die Beteiligung soll unterschiedliche Blickwinkel eröffnen. Es wäre wenig überzeugend, wenn wenige Personen allein festlegen würden, welche Zukunft relevant ist. Der Radar schafft eine gemeinsame Grundlage für die Diskussion. Er nimmt den Verantwortlichen aber nicht die Arbeit ab, aus den Informationen Konsequenzen zu ziehen.

Mehrere Zukünfte statt einer vermeintlich sicheren Prognose

Aus den priorisierten Trends entwickelt die Mobiliar mit internen und externen Experten Szenarien. Die Fragen reichen über einzelne Technologien hinaus: Wie leben Menschen? Wie arbeiten sie zusammen? Welche Rolle spielen Netzwerke und Politik? Welche Chancen und Risiken ergeben sich daraus?

Kottler betont, dass dabei verschiedene Möglichkeiten betrachtet werden. Manche Szenarien dürfen ungewöhnlich oder utopisch sein, andere näher an einer Fortsetzung bekannter Entwicklungen liegen. Entscheidend ist, ihre Bedeutung für das Unternehmen zu diskutieren.

Aus dieser Arbeit entsteht ein Zukunftsbild, das in die Strategie einfließt. Anschließend wird mit Bereichen wie IT und Portfoliomanagement geprüft, was sich gegenüber der vorherigen Betrachtung verändert hat. Wo muss bereits heute gehandelt werden? Welche Vorhaben brauchen eine andere Ausrichtung? Damit bekommt die Vorausschau einen Anschluss an Entscheidungen, die Ressourcen und Arbeit tatsächlich verändern.

Die offene Frage bestimmt das Experiment

Für die praktische Prüfung nutzt der Bereich unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit. Interne Teams gehören ebenso dazu wie Startups, Hochschulen, Partnerorganisationen und externe Netzwerke. Kottler sucht nicht nach einem einzigen Format, das für jedes Thema passen soll.

Ausschlaggebend ist, was das Team herausfinden möchte. Bei einem noch unscharfen Technologiethema kann eine Untersuchung von Chancen und Risiken sinnvoller sein als ein sofortiger Produktpilot. Gibt es dagegen einen konkreten Kundenbedarf und eine mögliche Lösung, lässt sich gezielter mit einem Partner experimentieren.

Als Beispiel nennt sie die Beschäftigung mit Blockchain. Zum Zeitpunkt des Gesprächs ging es in einem Vorhaben zunächst darum, Möglichkeiten und verfügbare Umgebungen besser zu verstehen. Daraus macht sie keinen Beleg für einen bereits erfolgreichen Versicherungsanwendungsfall. Das Lernziel stand im Vordergrund. Solche Unterschiede müssen auch bei der Bewertung der Ergebnisse sichtbar bleiben.

Zuständigkeit folgt Kompetenz und Zeithorizont

Nicht jeden Pilotversuch führt das Innovationsteam selbst durch. Wenn ein Fachbereich bereits die passende Kompetenz besitzt und der Anwendungsfall näher am bestehenden Geschäft liegt, kann dieser Bereich die Umsetzung übernehmen. Das Innovationsteam bringt dann Impulse und Beratung ein.

Bei weiter entfernten Themen übernimmt der Bereich Ökosysteme und Innovation eher selbst die Untersuchung. Dort werden Hypothesen formuliert, geprüft und die Erkenntnisse anschließend an die Organisation weitergegeben. Die Abgrenzung ist also keine starre Trennung zwischen kreativem Labor und ausführender Linie.

Für Führungskräfte ergibt sich daraus eine konkrete Aufgabe: Vor einem Projektstart klären, welche Unsicherheit bearbeitet werden soll und wo das notwendige Wissen liegt. Erst dann lässt sich sinnvoll entscheiden, wer führt, welche Partner gebraucht werden und wie die Ergebnisse weiterverwendet werden.

Aus einem guten Moment muss Routine werden

Kottler gefällt an ihrer Arbeit gerade die Ungewissheit. Sie möchte herausfinden, welche Möglichkeiten entstehen und was das Unternehmen dafür heute tun sollte. Diese Neugier braucht jedoch eine regelmäßige Arbeitsweise, damit Szenarien nicht nach einem spannenden Termin wieder verschwinden.

Auch bei der Frage nach Rückblicken bleibt sie offen. Eine konsequente Prüfung der eigenen Szenarien war zum Gesprächszeitpunkt noch nicht etabliert; sie wollte diese stärker ausbauen. Zukunftsarbeit darf also selbst dazulernen.

„Wir leben in den Träumen unserer Vorfahren.“

Der Satz bringt ihre gestalterische Sicht auf Zukunft zum Ausdruck. Für die Organisation folgt daraus kein Anspruch, alles vorherzusagen. Es geht darum, Möglichkeiten ernsthaft zu untersuchen, Annahmen überprüfbar zu machen und Entscheidungen regelmäßig anzupassen. Erst diese wiederkehrende Arbeit verbindet das interessante Zukunftsbild mit dem Unternehmen, das sich darauf vorbereiten soll.