Über Zukunftstrends in Gesellschaft, Technologie und der Arbeitswelt

Bunte Möbel, ein Kicker und ein paar neue Technologien im Empfangsbereich ergeben noch keine andere Arbeitsweise. Im Gespräch mit Sven Göth erzählt Dr. Michael Durst von einem Besuch in einem Unternehmen, dessen Räume Veränderung signalisierten. Die Menschen waren allerdings weiterhin in den vertrauten Meetings unterwegs, die Abläufe blieben hierarchisch. Das Bild steht für seine Kritik an Innovationstheater: Sichtbare Symbole überzeugen wenig, wenn die alltäglichen Entscheidungen eine andere Geschichte erzählen.

In dieser Episode sind die Rollen vertauscht. Göth stellt die Fragen, der ITONICS-Gründer antwortet. Gemeinsam diskutieren sie, was Transformation glaubwürdig macht, welche Anforderungen Führungskräfte bewältigen müssen und warum technische Kompetenz nicht durch große Schlagwörter ersetzt werden kann. Durst argumentiert dabei bewusst zugespitzt und mit Beispielen aus seinem Alltag. Sein roter Faden ist die Verbindung von Richtung und Verhalten: Wer neue Wege ankündigt, muss auch zeigen, wie Prioritäten, Investitionen und Zusammenarbeit diesen Anspruch tatsächlich unterstützen.

Vor dem Veränderungsprogramm steht die Frage nach dem Anlass

Durst würde mit einem Unternehmen zunächst klären, woher der Veränderungsdruck kommt. Geht es um neue Technologien, andere Kundenbedürfnisse oder veränderte Erwartungen von Mitarbeitern? Muss die Organisation reagieren, oder möchte sie selbst eine Möglichkeit gestalten?

Erst daraus lassen sich Prioritäten ableiten. Kulturelle Fragen, Kommunikation und Marke stehen dabei neben wirtschaftlichen Entscheidungen: Welche Geschäftsmodelle werden geprüft? Welche Risiken sind vertretbar? Welche Kompetenzen fehlen, und wo könnten Partner helfen?

Eine Roadmap soll diese Aufgaben zusammenbringen. Ebenso wichtig ist die Frage, wer die Veränderung im Unternehmen glaubwürdig tragen kann. Durst spricht von internen Einflussnehmern, denen Kollegen vertrauen. Führungskräfte müssen selbst vorleben, was sie verlangen. Ein anderer Kleidungsstil kann ein kleines Signal sein. Er ersetzt jedoch weder die Bereitschaft, Fehler einzugestehen, noch eine nachvollziehbare Entscheidung über die nächsten Schritte.

Wenn die Tür zugeht, darf nicht das Gegenteil gelten

Den größten Widerspruch sieht Durst zwischen öffentlicher Veränderungsrhetorik und tatsächlichem Handeln. Nach außen werden neue Geschäftsmodelle und Experimente angekündigt. Hinter verschlossenen Türen zählt dann vor allem, aus dem bestehenden Angebot noch mehr herauszuholen.

Er hält die Arbeit am Kerngeschäft nicht grundsätzlich für falsch. Problematisch wird sie, wenn sie einem völlig anderen Versprechen gegenübersteht. Mitarbeiter erkennen, wohin Ressourcen fließen und welche Ergebnisse wirklich belohnt werden. Eine aufwendige Inszenierung kann diese Beobachtung nicht dauerhaft überdecken.

„Du kannst nicht mehr simulieren authentisch zu sein.“

Auch Reisen zu bekannten Technologieunternehmen sieht er deshalb kritisch, wenn daraus keine konkrete Arbeit folgt. Beobachten kann hilfreich sein. Danach muss aber geklärt werden, was übertragbar ist, was nicht und welche Konsequenz das für die eigene Organisation hat. Ein nachgebauter Einrichtungsstil ist noch keine Antwort.

Führung verlangt auch, eigene Grenzen auszuhalten

Für die Führung von morgen nennt Durst technische Offenheit, Pragmatismus und die Fähigkeit, Menschen mitzunehmen. Dazu gehört, ein Team mit Fähigkeiten aufzubauen, die über die eigenen hinausgehen. Das klingt selbstverständlich, wird aber schwierig, sobald die Führungskraft nicht mehr jedes Detail beurteilen kann.

Durst nimmt sich von diesem Problem nicht aus. Er beschreibt seinen eigenen Wunsch, Dinge vollständig zu verstehen und eng zu steuern. Vertrauen und Loslassen fallen auch ihm nicht automatisch leicht. Genau deshalb reicht es nicht, anderen nur mehr Eigenverantwortung zu empfehlen.

Ein ähnliches Spannungsfeld sieht er beim agilen Arbeiten. Häufige Abstimmung macht Fortschritte sichtbar, aber ebenso schwächere Phasen. Permanente Erreichbarkeit und eng getaktete Rückmeldungen können belastend sein. Seine Beobachtung ist keine pauschale Absage an agile Methoden. Sie erinnert daran, dass deren menschliche Anforderungen ebenso ernst genommen werden müssen wie ihre organisatorischen Vorteile.

Technische Urteilsfähigkeit lässt sich nicht delegieren

Durst schildert Diskussionen mit seinem eigenen Entwicklungsteam, in denen ein scheinbar kleines Feature deutlich mehr Aufwand verursacht als erwartet. Schnittstellen, Architektur und Abhängigkeiten machen eine Aufgabe komplexer, als sie von außen aussieht.

Das prägt auch seine Empfehlung, sich intensiv mit Technik zu beschäftigen. Wer über Investitionen und Zukunftsmöglichkeiten entscheidet, sollte einschätzen können, was eine Technologie tatsächlich leistet und wie weit sie entwickelt ist. Die Aussage, künstliche Intelligenz werde alles verändern, hilft für eine konkrete Entscheidung nur begrenzt.

Seine Nachfrage wäre praktischer: Was lässt sich zeigen? Welche Aufgabe kann das System übernehmen? Welche Voraussetzungen fehlen noch? Im Gespräch spricht er über das Potenzial großer Datenmengen, stellt aber auch Fragen nach Rechenleistung und Qualität. Eine interessante Möglichkeit ist damit noch kein belastbarer Anwendungsfall. Gerade diesen Unterschied müssen Führungskräfte erkennen können.

Akzeptanz hängt auch davon ab, was einfacher wird

Göth bringt die verbreitete These ein, digitale Transformation sei vor allem eine menschliche und nur zu einem kleinen Teil eine technische Aufgabe. Durst widerspricht einer solchen pauschalen Aufteilung. Er beobachtet, dass Menschen neue Angebote durchaus schnell übernehmen, wenn sie einen verständlichen Vorteil bieten.

Als Beispiele nennt er kontaktloses Bezahlen und einen Hotelaufenthalt ohne langwierigen Check-in. Seine zugespitzte Frage: Wer vermisst tatsächlich das Warten an der Rezeption? Es geht ihm darum, Akzeptanzprobleme nicht vorschnell den Nutzern zuzuschreiben, wenn ein Ablauf schlicht unnötig umständlich gestaltet ist.

Das sind persönliche Beobachtungen, keine allgemeine Garantie für jede Einführung. Sie verschieben aber eine wichtige Frage. Statt nur zu überlegen, wie Menschen von einer Lösung überzeugt werden, muss das Team prüfen, ob die Lösung ihre Arbeit oder ihren Alltag überhaupt besser macht.

Ein neues Geschäftsmodell verändert mehr als die Oberfläche

Im Unternehmen kann die Umstellung deutlich tiefer greifen. Durst vergleicht einen direkten Produktverkauf mit einem Modell, bei dem Kunden für Nutzung bezahlen. Im ersten Fall kommt der größere Betrag früh. Im zweiten verteilen sich Einnahmen über längere Zeit und erfordern andere Abläufe und Erwartungen.

Hier reicht es nicht, eine digitale Oberfläche hinzuzufügen. Die Organisation muss mit veränderten wirtschaftlichen Bedingungen umgehen können. Genau dort wird aus dem Zukunftsversprechen eine anspruchsvolle Führungsaufgabe.

Das Gespräch fordert deshalb mehr Genauigkeit: beim Anlass der Veränderung, bei technischen Möglichkeiten und beim tatsächlichen Nutzen. Glaubwürdige Transformation zeigt sich daran, dass diese Überlegungen in konkrete Entscheidungen münden. Und daran, dass die Organisation bereit bleibt, aus deren Ergebnissen zu lernen.