Wie innovativ und disruptiv ist Deutschland wirklich?

Unternehmen suchen nach disruptiven Technologien, schauen dabei aber häufig genau dorthin, wo sie ohnehin schon arbeiten. Für Sven Schimpf ist das eine der aufschlussreichsten Beobachtungen aus einer Praxisstudie zum Umgang mit Disruption. Die Organisation möchte Überraschungen früh erkennen, begrenzt die Suche jedoch auf ihr vertrautes Umfeld. Selbst ausgezeichnetes Fachwissen hilft dann nur innerhalb eines zu engen Blickfelds.

Im Gespräch mit Christian Mühlroth verbindet Schimpf vom Fraunhofer-Verbund Innovationsforschung diese Beobachtung mit einer größeren Frage: Wie muss sich Innovation verändern, damit Unternehmen auch in Zukunft handlungsfähig bleiben? Er stellt ein Impulspapier zu Innovationssystemen im Jahr 2030 und eine Untersuchung der Unternehmenspraxis vor. Das eine entwirft mögliche Entwicklungen, das andere prüft, was Organisationen tatsächlich tun. Besonders interessant wird es dort, wo die beiden Perspektiven nicht zusammenpassen: beim offenen Zugang zu Wissen, beim Vertrauen auf Intuition und bei Entscheidungen über ungewohnte Technologien.

Zukunftsbilder sind eine Einladung zum Prüfen

Das Impulspapier soll nach Schimpfs Erklärung keine fertige Zukunft liefern. Es gibt Unternehmen, Politik, Wissenschaft und Gesellschaft Anstöße, die eigene Rolle im Innovationssystem zu hinterfragen. Die Thesen sind damit ein Arbeitsangebot: Was würde eine solche Entwicklung für uns bedeuten, und worauf sollten wir uns vorbereiten?

Eine zentrale Annahme betrifft offenere Innovationsprozesse. Technologien wachsen zusammen, Fachdisziplinen müssen stärker miteinander arbeiten und neue Akteure können sich beteiligen. Parallel verschiebt sich die Perspektive von einzelnen technischen Komponenten zu integrierten Lösungen für Nutzer.

Schimpf formuliert dafür einen einfachen Gedanken: Im besten Fall muss der Nutzer gar nicht wissen, welche Technologie hinter einer Lösung steckt. Für die Anbieter kann genau das anspruchsvoll sein. Sie müssen die Herausforderung des Kunden verstehen und verschiedene Beiträge so verbinden, dass ein stimmiges Angebot entsteht.

Digitalisierung verändert auch das Innovieren

Weitere Thesen betreffen digitale Innovationsprozesse, künstliche Intelligenz, offen verfügbare Forschung und Europas mögliche Position über Datensicherheit und Datensouveränität. Schimpf diskutiert unter anderem die Erwartung, dass KI künftig stärker an schrittweisen Verbesserungen mitwirken könnte.

Das sind Zukunftsannahmen aus dem damaligen Gespräch, keine gesicherten Grenzen zwischen menschlicher und maschineller Kreativität. Gerade deshalb ist ein weiterer Punkt wichtig: Der Verbund prüft seine eigenen Thesen erneut, als sich durch die Pandemie die Rahmenbedingungen verändern.

Nach Schimpfs Einschätzung bleiben die Grundrichtungen weitgehend bestehen, während digitale Zusammenarbeit und Datenanalyse an Tempo gewinnen. Die Forschenden behandeln ihr Zukunftsbild damit so, wie sie es auch Unternehmen empfehlen: als etwas, das regelmäßig mit neuen Beobachtungen abgeglichen werden muss.

Nach dem Nutzerproblem suchen, nicht nur nach dem eigenen Produkt

Die Praxisstudie betrachtet drei Schritte: potenziell disruptive Technologien identifizieren, sie im jeweiligen Anwendungskontext bewerten und ihre Weiterentwicklung beziehungsweise Umsetzung organisieren. Schimpfs Ausgangsvermutung war, dass Unternehmen viel über Disruption sprechen, ihre Besonderheiten im Alltag aber weniger konsequent berücksichtigen.

Die Rückmeldungen stützen für ihn diesen Eindruck. Viele Unternehmen verwenden ähnliche Suchfelder für potenziell disruptive und für andere Technologien. Dabei bleiben sie stark im eigenen Tätigkeitsbereich.

Sein Vorschlag beginnt deshalb eine Ebene vor dem bestehenden Produkt: Welche Funktion möchte der Nutzer eigentlich erfüllt haben? Diese Frage lässt sich zunächst unabhängig von der heute eingesetzten Lösung stellen. Wer sie ernst nimmt, kann eher Entwicklungen aus anderen Branchen als relevant erkennen. Eine Suche nach der nächsten Version des eigenen Produkts würde dieselben Möglichkeiten möglicherweise übersehen.

„Die Grundlage ist natürlich die Funktion, die vom Nutzer gefordert wird.“

Zufällige Entdeckungen brauchen Freiraum und einen Weg ins Unternehmen

In der Studie nennen Unternehmen auch Serendipity, also scheinbar zufällige Beobachtungen und überraschende Verbindungen. Schimpf interessiert sich vor allem für die organisatorische Konsequenz daraus.

Mitarbeitende müssen Gelegenheit haben, über ihr vertrautes Gebiet hinauszuschauen. Gleichzeitig braucht es einen Weg, interessante Hinweise in die Organisation einzubringen. Sonst bleibt eine Entdeckung ein persönlicher Eindruck, der im nächsten Termin oder im Tagesgeschäft wieder verschwindet.

Damit wird aus einem vermeintlichen Glücksfall eine Gestaltungsfrage. Welche Kontakte und Erfahrungen ermöglichen wir? Wo können neue Beobachtungen besprochen werden? Und wer hilft dabei, ihre Bedeutung für das eigene Geschäft zu prüfen? Ein Unternehmen kann Zufall nicht bestellen, aber es kann die Voraussetzungen verbessern, unter denen Menschen Neues bemerken und damit weiterarbeiten.

Intuition verdient Aufmerksamkeit, aber keine Sonderstellung

Bei der Bewertung fällt Schimpf die hohe Bedeutung auf, die Unternehmen der Intuition ihrer Mitarbeitenden beimessen. Er bezeichnet das zunächst als Kompliment an deren Wissen. Zugleich sieht er eine mögliche Schwachstelle.

Wer lange in einem Technologiefeld gearbeitet hat, kennt dessen Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten sehr genau. Diese Erfahrung kann es jedoch erschweren, eine alternative Lösung unvoreingenommen einzuschätzen. Schimpf illustriert das bewusst zugespitzt am Vergleich zwischen Verbrennungs- und Elektromotor.

Die Konsequenz lautet nicht, Fachwissen zu ignorieren. Es muss mit Perspektiven ergänzt werden, die seine gewohnten Annahmen herausfordern. Eine potenziell disruptive Technologie ausschließlich nach den Maßstäben der etablierten Lösung zu bewerten, kann die Entscheidung bereits vorwegnehmen.

Auch die Geschäftsleitung bleibt von solchen Verzerrungen nicht automatisch frei. Schimpf regt deshalb an, darüber nachzudenken, wie Entscheidungen vorbereitet werden und welche Entwicklungspfade neben der eigenen Entwicklungsorganisation zur Verfügung stehen.

Innovationsfähigkeit zeigt sich in der Anwendung

Für Schimpf sollte der Umgang mit Disruption ausdrücklich in der Innovationsstrategie verankert sein. Suchfelder, Bewertung und Entwicklung müssen zur Art der betrachteten Veränderung passen. Darüber zu sprechen reicht nicht, wenn die entsprechenden Aufgaben im Unternehmen keinen Platz bekommen.

Dazu gehört auch die Möglichkeit, Neues unter realistischen Bedingungen auszuprobieren. Im Gespräch plädiert er für begrenzte Experimentierräume, ohne deshalb sämtliche bestehenden Regeln infrage zu stellen. Technische Stärke und ein funktionierender Weg in die Anwendung müssen zusammenkommen.

Seinen persönlichen Innovation-Rockstar-Moment verbindet er deshalb nicht mit einer einzelnen Publikation. Er erlebt ihn, wenn Erkenntnisse aus der Forschung Unternehmen bei einer Entscheidung helfen oder in eine neue Lösung einfließen. Für ihn zählt der Moment, in dem das Wissen seine Wirkung außerhalb der Forschung entfaltet.