Der Innovationspool des Genossenschaftsverband Bayern

Eine Bank im Norden Bayerns arbeitet an einer Lösung. Eine andere im Süden beschäftigt sich mit demselben Problem. Beide investieren Zeit, obwohl sie möglicherweise voneinander lernen oder ihre Arbeit aufteilen könnten. Für Martin Magnet war das ein guter Grund, beim Genossenschaftsverband Bayern keine weitere Einheit zu schaffen, die selbst immer neue Ideen entwickelt. Zunächst fehlte etwas Einfacheres: ein verlässlicher Überblick darüber, was bereits passiert.

Aus dieser Überlegung entstand der Innovationspool. Im Gespräch mit Dr. Christian Mühlroth erklärt Magnet, wie die digitale Plattform Lösungen aus den Volksbanken und Raiffeisenbanken sichtbar macht und Menschen miteinander verbindet. Der Aufbau war nicht nur eine technische Aufgabe. Wer andere zum Teilen bewegen will, muss Zweifel ausräumen, den Nutzen verständlich machen und regelmäßig einen Anlass zum Wiederkommen bieten. Magnets Erfahrung aus Werbung und Kommunikation half ihm dabei. Besonders aufschlussreich sind die kleinen Entscheidungen: mit vorhandenen Inhalten starten, nützliche Beiträge nicht vorschnell aussortieren und Anerkennung ernst nehmen.

Erst sichtbar machen, dann weiterentwickeln

Der Genossenschaftsverband Bayern unterstützt unterschiedliche Genossenschaften. Magnets Arbeit im Gespräch konzentriert sich auf die Kreditgenossenschaften, insbesondere auf Innovation im Umfeld von Marketing und Vertrieb. Dort gab es bereits viele Aktivitäten: einzelne Banken entwickelten Lösungen, während zentrale Unternehmen der Finanzgruppe ebenfalls an Neuerungen arbeiteten.

Die Plattform sollte diese Arbeit nicht ersetzen. Sie begann als zentrales Register, in dem sichtbar wurde, welche Themen bearbeitet werden und wo schon eine nutzbare Lösung existiert. Andere Banken sollten darauf aufbauen, Ansätze anpassen oder Kontakt zu den Verantwortlichen aufnehmen können.

Dahinter steckt eine Führungsentscheidung: Bevor zusätzliche Entwicklungskapazität aufgebaut wird, lohnt sich der Blick auf das vorhandene Wissen. Nicht jede Organisation hat zuerst ein Ideenproblem. Manchmal fehlt die Verbindung zwischen Menschen, die längst an relevanten Aufgaben arbeiten. Der Innovationspool sollte genau diese Verbindung erleichtern.

Eine leere Plattform überzeugt niemanden

Ende 2017 wurde die Richtung festgelegt; Mitte 2018 ging die Plattform laut Magnet live. Das Team prüfte auch eine eigene technische Entwicklung, entschied sich aber für externe Unterstützung durch ITONICS. Es wollte schneller starten und auf vorhandenes Know-how zurückgreifen, statt alles selbst aufzubauen.

Mindestens ebenso wichtig war die Vorbereitung der Nutzung. Einige Banken testeten die Plattform, gaben Feedback und stellten bereits Inhalte ein. Diese frühen Partner wurden zu Botschaftern, die anderen aus eigener Erfahrung erklären konnten, warum sich eine Beteiligung lohnt.

Magnet beschreibt den Anfang als klassische Vertriebsarbeit: bekannte Ansprechpartner ansprechen, Unterstützung erbitten und gemeinsam etwas aufbauen. Das Team wartete nicht darauf, dass ein technisch verfügbares System von allein Interesse erzeugt. Es sorgte dafür, dass die ersten Besucher schon etwas fanden, das für ihre Arbeit relevant sein konnte.

Kommunikation braucht mehr als einen großen Auftakt

Eine große Ankündigung kann Menschen auf eine Plattform bringen. Dass sie wiederkommen, ist damit noch nicht gesichert. Magnet setzt deshalb auf längerfristige Kommunikation mit konkreten Anlässen: neue Inhalte, interessante Lösungen und Hinweise, die an den Nutzen erinnern.

Das unterscheidet sich von einem Start, bei dem einmal alle Kanäle bespielt werden und danach Stille herrscht. Die laufende Arbeit besteht darin, Beteiligung zu fördern, bis die Inhalte und Kontakte selbst genügend Gründe für weitere Besuche liefern.

Dafür muss die Ansprache aus Sicht der Teilnehmer verständlich sein. Abstrakte Forderungen nach Disruption helfen wenig, wenn eine Bank gerade praktische Probleme lösen muss. Auch eine kleinere Verbesserung kann wertvoll sein. Magnet möchte Menschen nicht dadurch verlieren, dass ihre Beiträge an einem übergroßen Innovationsanspruch scheitern, bevor überhaupt ein Austausch stattfindet.

Offenheit heißt nicht Beliebigkeit

Innerhalb des Rahmens von Marketing und Vertrieb setzte der Innovationspool bewusst keine enge Themenagenda. Banken sollten zeigen können, woran sie tatsächlich arbeiten. Auch wenn ein Vorhaben nicht dem entsprach, was der Verband selbst zuerst priorisiert hätte, sollte die Plattform die reale Arbeit abbilden.

„Dinge die gemacht werden werden abgebildet.“

Gleichzeitig gab es einfache Bewertungskriterien und eine Qualitätssicherung. Die Aufnahme eines Beitrags war jedoch keine pauschale Freigabe zur ungeprüften Übernahme. Magnet stellt klar, dass andere Banken die Eignung und erforderlichen Voraussetzungen für ihren eigenen Einsatz weiterhin vor Ort prüfen müssen.

Mit der Nutzung wurde außerdem deutlich, dass manche Beiträge eher praktische Hilfen als Innovationen waren. Statt sie zu entfernen, bereitete das Team eine eigene Best-Practice-Rubrik vor. So blieb ihr Nutzen erhalten. Die Unterscheidung sollte Orientierung schaffen, ohne diejenigen abzuweisen, die Zeit in einen hilfreichen Beitrag investiert hatten.

Anerkennung ist ein echter Anreiz

Magnet beobachtete, dass Sichtbarkeit selbst motivieren konnte. Wenn eine Nachbarbank bereits mehrere Lösungen eingestellt hatte, wollte eine andere nicht dauerhaft fehlen. Dieser freundliche Wettbewerb gab der Beteiligung zusätzlichen Schwung.

Das Team nutzte außerdem einen jährlichen Innovationspreis. Für den Aufwand, Lösungen verständlich zu dokumentieren, gab es eine kleine Entschädigung. Nach Magnets Einschätzung war sie allerdings weniger ausschlaggebend als zunächst gedacht. Anerkennung und das Gefühl, mit der eigenen Arbeit gesehen zu werden, spielten ebenfalls eine wichtige Rolle.

Auch beim Umfang der Einträge musste ein Mittelweg gefunden werden. Andere sollten genug verstehen, um den Nutzen einschätzen zu können, ohne in Details zu versinken. Für die Verantwortlichen durfte das Einstellen zugleich nicht zu einer unverhältnismäßigen Zusatzaufgabe werden. Die Qualität einer Wissensplattform hängt damit auch davon ab, wie gut sie die Zeit ihrer Teilnehmer respektiert.

Neue Funktionen folgen konkreten Fragen

Aus wiederkehrenden Anfragen entstand später ein Expertennetzwerk. Banken suchten Unterstützung etwa bei einer App, bei Kommunikation oder beim Aufbau eigener Innovationsarbeit. Statt solche Kontakte immer einzeln zu vermitteln, machte der Verband entsprechende Anbieter über die Plattform auffindbar. Bewertungen und Antworten sollten zusätzliche Orientierung ermöglichen.

Weitere Nutzungsmöglichkeiten wurden im Gespräch noch geplant. Magnet beschreibt die Weiterentwicklung als Reaktion auf tatsächliche Nachfrage, nicht als feststehenden Ausbauplan um seiner selbst willen.

Seine liebsten Erfolgsmomente passen dazu: Eine Bank erzählt, dass sie eine Lösung von Kollegen übernommen oder sich über die Plattform inspirieren lassen hat. Dann ist aus Sichtbarkeit Zusammenarbeit geworden. Genau daran lässt sich der Wert eines solchen Angebots beurteilen: nicht nur daran, wie viel Wissen gesammelt wird, sondern daran, ob Menschen damit ihre Arbeit verbessern.