Über Legoautos, Exit-Champions und eine Wette auf die Zukunft

Fünf oder sechs Bestellungen am Tag waren nicht die große digitale Zukunft, die Andreas Schobert in Aussicht gestellt hatte. Als Hornbach 2010 erste Werkzeuge und Maschinen direkt online verkaufte, blieb der Erfolg zunächst überschaubar. In den Vorstandssitzungen musste er erklären, wann die erwarteten Umsätze endlich kommen würden. Die Rückendeckung von Steffen Hornbach half dem Team, weiterzuarbeiten: am Sortiment, an Produktbildern, an der Logistik und an den vielen Details, die aus einem Shop ein überzeugendes Angebot machen.

Diese Geschichte steht im Zentrum einer Frage, die Schobert und Jasmin Mathäß im Podcast aus verschiedenen Blickwinkeln beantworten: Wie lange hält man an einer Innovation fest, und wann beendet man sie? Der Technologievorstand und die für Technologieeffizienz, Prozesse und Methoden zuständige Kollegin beschreiben keine einfache Erfolgsformel. Sie sprechen über Kunden, die neue Konzepte erst verstehen müssen, über Standards als Voraussetzung für Innovation und über den Wert eines nüchternen Blicks von außen.

Die mobile Wette brauchte auch Weihnachtsgeschenke

Schobert erinnert sich an eine zweite Entscheidung aus der frühen Onlinezeit. 2011 kamen etwa sechs Prozent der Websitebesucher über mobile Geräte. Er wollte eine mobile Version der Website entwickeln und prognostizierte für das folgende Jahr einen Anteil von 15 Prozent. Das Budget bekam er, allerdings mit einer Bedingung: Würde die Prognose nicht eintreffen, müsste er anschließend mit einer entsprechenden Budgetkürzung zurechtkommen.

Im November 2012 lag der Anteil nach seiner Erinnerung erst bei rund 13 Prozent. Dann kam das Weihnachtsgeschäft mit neuen Smartphones und Tablets. Im Dezember wurden es 16 Prozent. Schobert erzählt das nicht als Beleg unfehlbarer Voraussicht. Er räumt ein, dass neben harter Arbeit auch Glück dazugehört.

Die Anekdote macht die Unsicherheit solcher Entscheidungen greifbar. Beobachtungen liefern eine Grundlage, aber keine Garantie. Führung muss trotzdem entscheiden, ob sie Mittel bereitstellt, und anschließend prüfen, was tatsächlich passiert. Rückendeckung bedeutet dabei nicht, wirtschaftliche Fragen auszusetzen.

Prozesse können selbst die Innovation sein

Mathäß kam bei Hornbach zunächst über Prozessarbeit mit Innovation in Berührung. Ein Buch zum Toyota-Produktionssystem, das Schobert ihr gab, führte zur Frage, welche Prinzipien sich auf einen Händler übertragen ließen. Das Unternehmen war gewachsen; Abläufe und Strukturen hatten damit nicht überall Schritt gehalten.

Um Kollegen den Unterschied zwischen abgestimmtem Arbeiten und organisatorischem Durcheinander zu zeigen, nutzte das Team Lego-Autos. Dieselbe Aufgabe ließ sich mit klaren Abläufen und besserer Kommunikation deutlich anders erledigen. Das Experiment machte sichtbar, was ein abstraktes Prozessdiagramm allein kaum vermittelt hätte.

Schobert verbindet diese Arbeit ausdrücklich mit Innovationsfähigkeit. Ein attraktives Produkt hilft wirtschaftlich wenig, wenn die Prozesse dahinter zu aufwendig sind. Umgekehrt macht reine Effizienz ein irrelevantes Angebot nicht wertvoll. Das laufende Geschäft muss funktionieren und Mittel erwirtschaften, damit neue Vorhaben überhaupt finanziert werden können.

Ein Gartenhaus ist mehr als ein Artikel im Regal

Auch bei der Warenpräsentation begann Veränderung mit einer konkreten Kundenbeobachtung. Wer ein Gartenhaus kaufen wollte, musste sich die benötigten Bestandteile an verschiedenen Stellen zusammensuchen. Mathäß beschreibt die Laufwege mit einem Augenzwinkern: Das Schrittziel der Uhr war dabei schnell erreicht. Zugleich unterschied sich die Präsentation je nach Beteiligten und Lieferanten.

Das Team wollte klarer zeigen, was zu einem Projekt gehört, wo Kunden die Produkte finden und wie sie verfügbar sind. Mathäß schaute sich andere Händler an, tauschte sich aus und übertrug geeignete Ansätze auf Hornbach. Daraus entstand ein Entwicklungsprozess für Warenpräsentationen, der schließlich einen eigenen physischen Arbeitsort bekam.

Ihr persönlicher Höhepunkt war der Abend, an dem sie mit dem Schlüssel durch die eingerichtete Halle des Innovationszentrums ging. Was wenige Monate vorher als Kästchen auf Papier existiert hatte, stand nun vor ihr: Regale, Werkstatt und eine Umgebung, in der das Team Präsentationen aufbauen konnte. Innovation wurde buchstäblich begehbar.

Das neue Geschäft muss zum bestehenden passen

Beim Onlineshop ging es nicht nur um einen weiteren Vertriebskanal. Marktverantwortliche konnten zunächst befürchten, dass ihnen das neue Angebot Umsatz wegnimmt. Schoberts Antwort war, die Verbindung zum stationären Geschäft bewusst mitzuentwickeln.

Online ließ sich beispielsweise ein breiteres Sortiment anbieten, als physisch in einen Markt passt. Das konnte auch Mitarbeitern vor Ort helfen, eine passende Lösung für ein Kundenprojekt zu finden. Eine Bestellung mit späterer Lieferung oder Abholung war besser, als den Kunden ohne Lösung wegzuschicken. Onlinekunden wurden außerdem einem physischen Markt zugeordnet.

Damit bekam die Diskussion eine andere Grundlage. Der Shop musste sich nicht ausschließlich als eigenständige Neuerung rechtfertigen. Das Team fragte ebenso, welchen Beitrag er zum bestehenden Angebot leisten konnte. Für andere Unternehmen ist das eine wichtige Prüfaufgabe: Welche Verbindung macht eine neue Initiative auch für diejenigen sinnvoll, die das heutige Geschäft verantworten?

Begeisterung braucht ein Gegenüber

So deutlich beide Gäste für Ausdauer sprechen, so klar besteht Mathäß auf einer vorab überlegten Ausstiegsstrategie. Bei Sortimenten, technischen Produkten und Services braucht es Kriterien, an denen ein Versuch gemessen wird. Bleibt der Kundennutzen aus, darf persönliche Überzeugung die Bewertung nicht ersetzen.

Sie bringt dafür den Begriff „Exit Champion“ ins Gespräch: eine Person außerhalb des Projekts, die nüchtern auf dessen Entwicklung schaut. Wer selbst für eine Idee brennt, braucht jemanden, der auch fragen kann, ob weitere Arbeit noch gerechtfertigt ist.

„Man muss mit einer Exit Strategie arbeiten die man im Vorfeld auch einrichten muss.“

Für die Priorisierung verbindet Hornbach laut Mathäß die erwartete Kundenrelevanz mit einer Kosten-Nutzen-Abschätzung. Trend- und Technologieradare helfen dabei, Entwicklungen einzuordnen; eine grobe Roadmap macht die geplanten Aktivitäten sichtbar. Änderungen bleiben möglich, wie die Pandemie zeigte.

Ausdauer und Abbruch sind in diesem Verständnis keine Gegensätze. Beides braucht gute Beobachtung und ehrliche Gespräche. Die Aufgabe der Führung besteht darin, einem vielversprechenden Vorhaben Raum zum Reifen zu geben und zugleich zu erkennen, wenn die nächste Investition nicht mehr zu rechtfertigen ist.