Roadmapping - Ein Fahrplan zum Erfolg?

Die Strategieübung ist abgeschlossen, die Roadmap erstellt. Ein Jahr später sitzt dieselbe Runde wieder zusammen, erkennt dieselben Herausforderungen und formuliert ähnliche Ziele. Dazwischen hat das Tagesgeschäft gewonnen. Dr. Clemens Chaskel kennt dieses Muster aus seiner Arbeit mit Unternehmen. Es war auch der Bruch zwischen strategischen Absichten und tatsächlicher Entwicklung, der ihn zurück in die Forschung führte.

Im Gespräch mit Christian Mühlroth erklärt der Roadmapping-Experte aus dem Umfeld des Institute for Manufacturing der University of Cambridge, wie sich diese Lücke schließen lässt. Dafür braucht es mehr als eine ansprechend gestaltete Übersicht. Entscheidend ist, wer an der Strategie mitarbeitet, welche Fragen die Roadmap beantwortet und wie ein Unternehmen den Ansatz schrittweise in seinen Alltag einbaut. Chaskel spricht dabei nicht nur aus der Beratung: Als Mitgründer eines Startups hat er seine Methoden auch selbst unter anderen Bedingungen ausprobiert.

Sechs Fragen geben der Diskussion eine Struktur

Chaskel beschreibt eine Roadmap als Strategie auf einer Seite. Sie verbindet zunächst drei Fragen: Wo wollen wir hin? Wo stehen wir heute? Und welche Schritte führen vom Ausgangspunkt zum Ziel?

Hinzu kommen drei Perspektiven: Warum müssen wir etwas verändern? Was wollen wir dafür anbieten oder entwickeln? Und wie können wir das leisten? Kundenbedürfnisse, Produkte, Dienstleistungen, Technologien, Kompetenzen und Ressourcen werden dadurch miteinander verknüpft.

Die Darstellung ist das sichtbare Ergebnis. Der eigentliche Nutzen liegt in der Denkstruktur. Ein Team muss erklären, weshalb ein bestimmtes Produkt gebraucht wird und welche Fähigkeiten seine Entwicklung voraussetzt. So wird eher erkennbar, ob ein Vorhaben einen nachvollziehbaren Beitrag zum Ziel leistet oder nur deshalb weiterläuft, weil es technisch interessant erscheint.

Kundenbedarf und technische Möglichkeiten zusammenbringen

Für den Einstieg empfiehlt Chaskel häufig, bei den Zielen des Unternehmens und den Problemen seiner Kunden anzusetzen. Wichtig sind die tatsächlichen Schmerzpunkte, nicht allein die ausdrücklich geäußerten Wünsche. Daraus lassen sich mögliche Angebote und anschließend die benötigten Fähigkeiten ableiten.

Ein bestehendes Unternehmen beginnt jedoch selten bei null. Es besitzt Technologien, Erfahrungen und Kompetenzen, aus denen sich neue Angebote entwickeln können. Deshalb gehört auch die umgekehrte Perspektive dazu: Welche Möglichkeiten eröffnet das, was wir bereits beherrschen?

Roadmapping muss beide Richtungen verbinden. Ein ausschließlich von oben gesteuerter Prozess kann vorhandenes Wissen übersehen. Eine rein technologiegetriebene Planung kann dagegen den Bezug zur Strategie oder zum Kunden verlieren. Chaskel empfiehlt, mit diesem Zusammenspiel zu experimentieren und es an die Situation des Unternehmens anzupassen.

Die Einladungsliste entscheidet mit über die Qualität

Ein besonders praktischer Rat betrifft die Zusammensetzung eines Workshops. Chaskel beginnt die Planung lieber mit einem großen Kreis möglicher Beteiligter und fragt anschließend, wer tatsächlich keinen Beitrag leisten würde. So sinkt die Gefahr, mitten in der Diskussion festzustellen, dass ausgerechnet Vertrieb oder Produktion fehlen.

Die Rückendeckung des Managements bleibt notwendig. Daneben braucht es Menschen, die Kundenanforderungen, Technologien, Produkte und betriebliche Möglichkeiten aus eigener Arbeit kennen. Diese Perspektiven lassen sich nicht einfach durch eine jährliche Abfrage einiger Präsentationsfolien ersetzen.

Für Chaskel verändert Beteiligung auch die spätere Umsetzung. Entwickler sollen nicht erst erfahren, wohin die Reise geht, wenn die Strategie bereits fertig ist. Wer mitgearbeitet hat, kann sich anders dazu verhalten: als Mitgestalter einer Entscheidung, deren Hintergründe er versteht. Genau hier setzt Roadmapping gegen die Trennung zwischen Management und ausführenden Bereichen an.

Erst das Ziel klären, dann das Werkzeug einführen

Wenn ein Kunde eine Roadmap bestellt, fragt Chaskel zunächst nach dem Zweck. Eine neue Übersicht ist für sich genommen noch keine Lösung.

„Die Roadmap ist doch nur das Werkzeug, was dir hilft, deine Ziele zu erreichen.“

Für die Einführung beschreibt er einen Ansatz, bei dem Roadmapping selbst genutzt wird, um seine Anwendung im Unternehmen zu planen. Die Beteiligten erleben die Methode unmittelbar und überlegen gleichzeitig, wie sie in vorhandene Abläufe passen könnte.

Daraus entstehen Pilotprojekte und weitere Iterationen. Was hat funktioniert? Wo war der Aufwand zu hoch? Welche Wirkung zeigt sich auf Zusammenarbeit und Motivation? Die Antworten fließen in die nächste Runde ein. Eine dauerhafte Verankerung entsteht nach Chaskels Erfahrung über mehrere Strategiezyklen. Wer sofort einen umfassenden finanziellen Nachweis erwartet, kann diesen Lernprozess zu früh abbrechen.

Kleine Roadmaps, die miteinander sprechen

Die häufige Falle ist für Chaskel ein ständig wachsender Umfang. Aus einer Produkt-Roadmap wird plötzlich eine Planung für das gesamte Portfolio und schließlich für die ganze Firma. Das Ergebnis wirkt beeindruckend komplex, wird aber kaum noch genutzt.

Sein Gegenentwurf beginnt in einem klar begrenzten Bereich mit einem spürbaren Problem. Dort lassen sich Fortschritte erkennen und Annahmen früh überprüfen. Weitere Roadmaps können anschließend hinzukommen und miteinander verbunden werden.

Klein anzufangen bedeutet dabei nicht, die Unternehmensstrategie auszublenden. Die einzelnen Planungen sollen auf gemeinsame Ziele hinarbeiten. Ihr Zusammenhang entsteht über die Beziehungen zwischen Märkten, Angeboten und Technologien. So bleibt die Arbeit für einzelne Teams handhabbar, während ein übergreifendes Bild wächst.

Nachhaltigkeit als Frage nach neuen Möglichkeiten

Im Gespräch wendet Chaskel diesen Ansatz auch auf Nachhaltigkeit an. Eine Firma kann zunächst untersuchen, wo sie Werte schafft, verschwendet oder zerstört. Ein Nebenprodukt, das für einen Prozess Abfall ist, könnte beispielsweise für einen anderen Prozess oder ein anderes Unternehmen zum Rohstoff werden.

Er beschreibt damit eine Suchrichtung, keine garantierte Ersparnis. Roadmapping hilft, solche Möglichkeiten mit bestehenden Angeboten, Technologien und strategischen Zielen zu verbinden. Größere Veränderungen betreffen schließlich auch Menschen, deren Arbeit sich mit dem Geschäftsmodell wandelt.

Sein persönlicher Höhepunkt ist deshalb passend bodenständig. Nach mehreren Richtungsänderungen fand sein Startup nach eigener Einschätzung den Product-Market-Fit. Roadmaps und weitere Innovationsmethoden hatten dabei geholfen. Zum ersten Mal erlebte er den Nutzen so unmittelbar im eigenen Unternehmen. Die Methode hatte nicht nur eine Diskussion geordnet. Sie hatte dazu beigetragen, ein Angebot zu finden, das Kunden tatsächlich wollten.