Über Nachhaltigkeit und die Zukunft der Luftfahrt

Die Idee klingt überzeugend: Ein Elektromotor im Fahrwerk bewegt das Flugzeug bis zur Startbahn, statt dafür die Triebwerke laufen zu lassen. Sven Taubert kennt diesen Vorschlag gut. So gut, dass er im Gespräch mit Dr. Christian Mühlroth von einem „Zombie-Projekt“ spricht. Das Thema tauche regelmäßig wieder auf, obwohl sein Team bereits untersucht habe, warum das betrachtete Konzept unter den damaligen Bedingungen nicht überzeugte. Für die nächste Anfrage hält er einen Bericht und eine vorbereitete Antwort bereit.

Die Geschichte erzählt viel über seinen Blick auf Innovation. Taubert verantwortet im Interview Corporate Foresight und Market Intelligence bei Lufthansa Technik. Seine Aufgabe ist, mögliche Entwicklungen früh zu erkennen und für Entscheidungen nutzbar zu machen. Dazu gehört Begeisterung für Technologie, aber ebenso die Bereitschaft, eine attraktive Idee am realen Betrieb zu prüfen. Gerade bei der Zukunft der Luftfahrt reicht der Blick auf ein einzelnes Bauteil nicht aus. Es zählen das Flugzeug, die Abläufe am Flughafen und das Zusammenspiel der Menschen, die es betreiben.

Die entscheidenden Fragen liegen oft außerhalb der Technik

Beim elektrischen Rollen auf dem Flughafen beginnt die Schwierigkeit nicht erst beim Motor. Taubert beschreibt, wie viele betriebliche Details in die Bewertung einfließen müssen. Wann werden die Triebwerke gestartet? Welche Vorbereitung benötigen sie vor dem Abflug? Wie verändern sich die Abläufe der Piloten? Was passiert bei einer Störung?

Hinzu kommt eine Rechnung, die in der ersten Begeisterung leicht untergeht: Der zusätzliche Elektromotor muss während des Fluges mittransportiert werden. Ein möglicher Vorteil am Boden muss deshalb gegen die Auswirkungen des zusätzlichen Gewichts abgewogen werden. Wirtschaftlichkeit und Umweltwirkung lassen sich nicht unabhängig vom gesamten Einsatz beurteilen.

Nach Tauberts Darstellung kam das Team beim untersuchten Konzept zu einem negativen Ergebnis. Das ist keine Aussage, dass elektrisches Rollen grundsätzlich und für immer ausgeschlossen wäre. Es beschreibt eine konkrete Bewertung mit den damaligen Voraussetzungen. Genau diese Unterscheidung ist wichtig, wenn Technologien später erneut auf den Tisch kommen.

Ein gescheiterter Versuch braucht eine gute Akte

Nach einem ernüchternden Projekt möchte man häufig möglichst schnell zum nächsten Thema. Taubert hält das für einen Fehler. Ohne Dokumentation bleibt irgendwann nur der Satz übrig, man habe etwas vor Jahren bereits versucht. Warum es nicht funktionierte, weiß dann möglicherweise niemand mehr.

Sein Bericht zum elektrischen Rollen bewahrt deshalb die entscheidenden Knackpunkte. Er macht nachvollziehbar, welche Bedingungen gegen den Einsatz sprachen. Das spart bei wiederkehrenden Anfragen Arbeit und ermöglicht zugleich eine sachliche Neubewertung, falls sich Voraussetzungen ändern.

Der Unterschied liegt zwischen „haben wir schon gemacht“ und „unter diesen Bedingungen hat es nicht funktioniert“. Nur die zweite Aussage hilft der nächsten Projektgeneration. Für R&D-Führungskräfte gehört eine verständliche Abschlussdokumentation damit zum Ergebnis, auch wenn keine Einführung folgt. Sie muss zeigen, welche Annahmen geprüft wurden und was sich verändern müsste, damit ein erneuter Versuch sinnvoll wäre.

Unterschiedliche Perspektiven machen Zukunftsbilder belastbarer

Taubert beschreibt sein Team als Bindeglied zwischen Innovation und Strategie. Market Intelligence beschäftigt sich mit näherliegenden Marktentwicklungen; Foresight nimmt längere Horizonte in den Blick. Beides soll zusammenpassen, damit Zukunftsarbeit nicht den Bezug zum heutigen Geschäft verliert.

Dafür setzt er auf unterschiedliche Hintergründe. Im Team kommen unter anderem Datenkompetenz, wirtschaftliche Erfahrung, Beratung und Ingenieurwissen zusammen. Auch verschiedene kulturelle Perspektiven und Netzwerke sind ihm wichtig. Ein Kollege mit unmittelbarer technischer Verantwortung bringt beispielsweise einen anderen Blick ein als jemand, der vor allem mögliche Zukunftsszenarien untersucht.

Diese Vielfalt ist für ihn praktisch relevant. Eine Vision muss irgendwann mit der Frage konfrontiert werden, was sich tatsächlich umsetzen lässt. Das gilt besonders für eine Organisation, deren Arbeit Flugzeuge im Betrieb hält. Die notwendige technische Tiefe darf deshalb nicht erst kurz vor einer Übergabe dazukommen.

Standards für Wissen, Flexibilität für den Weg

Taubert ist skeptisch gegenüber der Vorstellung, jedes Innovationsvorhaben könne demselben Ablauf folgen. Projekte unterscheiden sich, Technologien entwickeln sich unterschiedlich schnell, und eine Erkenntnis kann dazu führen, dass ein Thema wieder in die Beobachtung zurückkehrt.

Bei der Dokumentation vertritt er dagegen einen klaren Anspruch an Vergleichbarkeit. Einheitliche Vorlagen helfen, Informationen wiederzufinden und Technologien nebeneinander zu beurteilen. Strukturierte Ablage und ein flexibler Arbeitsweg passen für ihn durchaus zusammen.

Auch die Informationsbeschaffung braucht mehrere Zugänge. Persönliche Gespräche, Veranstaltungen und Kontakte zu Forschungseinrichtungen liefern andere Eindrücke als eine einzelne Übersicht oder ein technisches Bewertungsmodell. Taubert nennt die Consumer Electronics Show als Gelegenheit, mit einer vielfältigen Startupwelt in Kontakt zu kommen. Der Blick über die Luftfahrt hinaus gehört für ihn ausdrücklich dazu.

Die Linie muss früh mitreden

Ein Team, das jahrelang entwickelt und erst danach den späteren Anwendern seine fertige Idee vorstellt, baut vermeidbare Hürden auf. Taubert will Fachbereiche und Menschen aus dem Betrieb deshalb früh einbeziehen. Je nach Thema können das Mechaniker, Piloten oder andere Beteiligte sein, die die tatsächlichen Anforderungen kennen.

„Träumen kann man immer aber wenn wir was bewegen wollen müssen wir realistisch sein.“

Ein gutes Zeichen ist für ihn, wenn die Linie ein Thema selbst übernehmen möchte. Dann entsteht eine andere Dynamik, weil der Bedarf dort bereits verstanden wird. Nicht jedes Vorhaben lässt sich jedoch schnell übergeben. Manche bleiben lange auf dem Radar oder kehren nach einem praktischen Versuch dorthin zurück. Die Zuständigkeit sollte dieser Entwicklung folgen, statt sie in einen starren Kalender zu zwingen.

Nachhaltigkeit braucht den Vergleich mit der Alternative

Für die Luftfahrt erwartet Taubert im Gespräch keine einzelne Technologie, die alle Probleme löst. Er spricht sowohl über größere Forschungsfragen als auch über Verbesserungen an Flughäfen, Fahrzeugen und Abläufen. Entscheidend ist für ihn, welche Wirkung eine Veränderung im gesamten System hat.

Seine Skepsis gegenüber Flugtaxis folgt derselben Logik: Es macht einen Unterschied, ob sie einen Hubschrauber ersetzen sollen oder ein bodengebundenes Verkehrsmittel. Die technische Möglichkeit allein beantwortet die Frage nach dem Nutzen nicht.

Das verlangt von Innovationsverantwortlichen einen ehrlichen Vergleich. Was verbessert sich gegenüber der bestehenden Lösung, was wird schwieriger und unter welchen Bedingungen lohnt sich der Einsatz? Wer diese Fragen früh stellt und die Antworten festhält, macht Zukunftsarbeit wertvoll. Auch dann, wenn das Ergebnis vorerst lautet: weiter beobachten.