Innovation auf der Überholspur bei der MTU Aero Engines AG

Ein Triebwerksbauteil gegen das Licht halten, eine winzige Auffälligkeit erkennen und im Zweifel mit dem Fingernagel darüberfahren: Die Arbeit eines erfahrenen Sichtprüfers lässt sich schwerer nachbilden, als ein technisches Konzept zunächst vermuten lässt. Das zeigte sich beim „Bauteil-Doktor“ im Inno Lab von MTU Aero Engines. Ein KI-gestütztes System sollte die Prüfung unterstützen. Im direkten Vergleich erreichte der Prototyp weder die Geschwindigkeit noch die feine Erkennung des Menschen.

Fabian Lindermer erzählt davon ohne den Versuch nachträglich zum technischen Durchbruch zu erklären. Für ihn gehört es zur Aufgabe eines Innovationslabors, die Grenzen des Machbaren zu finden. Im Gespräch mit Dr. Christian Mühlroth beschreibt er, wie das MTU Inno Lab diesen Anspruch mit einer zweiten Aufgabe verbindet: Vertrauen in der Organisation aufzubauen. Dazu braucht es sichtbare Ergebnisse, einen Blick über die eigenen Systeme hinaus und den Mut, unterschiedliche Formen von Fortschritt auseinanderzuhalten. Ein Umsatz, ein belastbarer Prototyp und eine erkannte technische Grenze sind jeweils etwas anderes.

Warum ein innovatives Unternehmen noch ein Lab braucht

MTU entwickelt und fertigt Triebwerkskomponenten und ist außerdem im Instandhaltungsgeschäft tätig. Innovation gehört damit längst zum Kerngeschäft. Lindermer kennt deshalb die Frage, welchen zusätzlichen Beitrag ein eigenes Labor überhaupt leisten soll.

Seine Antwort hat zwei Teile. Erstens richtet das Lab den Blick nach außen: auf Technologien, Trends, Startups und mögliche Partner. Zweitens schafft es eine Umgebung, in der sich neue Maschinen, Verfahren oder digitale Ansätze ausprobieren lassen, ohne die laufenden Systeme zu gefährden.

Dieser Freiraum soll Versuche schneller möglich machen. Funktioniert ein Ansatz, muss er anschließend in die Systeme und Arbeitsweisen der MTU überführt werden. Die Distanz zum Tagesgeschäft ist damit ein Mittel zur Erprobung. Sie ersetzt nicht die spätere Integration. Wer ein Lab aufbaut, muss beide Aufgaben im Blick behalten: frei genug testen können und rechtzeitig verstehen, was eine Übernahme in den Betrieb verlangt.

Akzeptanz beginnt vor dem ersten Projekt

Schon während der Konzeptphase bezog das Team Kollegen aus verschiedenen Abteilungen und Standorten ein. Sie konnten eigene Ideen beitragen und mitgestalten, wie die neue Einheit arbeiten sollte. Für Lindermer war das ein wichtiger erster Schritt zur Akzeptanz.

Ein weiterer Rat kam von anderen Labs: Experimente dürfen scheitern, aber das erste Projekt sollte überzeugen. Das Team investierte entsprechend viel Energie in diesen Auftakt. Später berichtet Lindermer, dass daraus tatsächlich ein Produkt am Markt und Umsatz entstanden seien. Welches Produkt das war, erläutert er im Gespräch nicht. Der entscheidende Moment war für ihn, dass jemand für eine entwickelte Leistung bezahlte.

Im laufenden Betrieb blieb Kommunikation wichtig. Ein Blog, Impulsveranstaltungen, offene Türen und Begegnungen mit Startups sollten zeigen, woran das Team arbeitet. Transparenz war damit keine reine Außendarstellung. Die internen Kunden sollten verstehen, mit welchen Fragen sie zum Lab kommen können und was dort tatsächlich passiert.

Der Bauteil-Doktor musste sich am Alltag messen

Das Prüfprojekt begann mit einer konkreten Belastung. Die Sichtkontrolle von Bauteilen verlangt hohe Konzentration und ist anstrengend. Das Lab wollte den Experten deshalb ein Hilfsmittel zur Seite stellen. Der Anspruch war Unterstützung, nicht der Ersatz der Menschen.

Im ersten Schritt sollte ein Bauteil gescannt und als dreidimensionales Modell dargestellt werden. Darauf sollte das System mögliche Schadstellen erkennen und dem Prüfer am Bildschirm zeigen. Eine Schwierigkeit bestand darin, echte Fehler am Bauteil von Messfehlern bei der Aufnahme zu unterscheiden.

Das Team trainierte die KI mit Beispielen und konnte in der Laborumgebung zeigen, dass sie lernte. An dem Vorhaben waren auch zwei externe Unternehmen beteiligt, darunter ein Startup. Von der Entscheidung zur Umsetzung bis zum Ergebnis vergingen laut Lindermer etwa sechs bis sieben Monate. Die Suche nach geeigneten Partnern und deren Einbindung gehörten ebenfalls zur Arbeit.

Die anschließende Gegenüberstellung mit den Sichtprüfern setzte einen anspruchsvollen Maßstab. Diese erkannten sehr kleine Auffälligkeiten schnell und nutzten neben dem Sehen auch ihren Tastsinn. Das System konnte damit nicht mithalten.

„Der Mensch ist ein starker Gegner.“

Für die Bewertung des Projekts ist das genauer als ein pauschales Etikett wie Erfolg oder Misserfolg. Das Lab hatte einen Ansatz aufgebaut, dessen Lernfähigkeit geprüft und eine Grenze gegenüber der bestehenden Arbeitsweise festgestellt. Einen erfolgreichen Einsatz in der Produktion behauptet Lindermer für dieses System nicht.

Ein Trend wird erst durch seinen Anwendungsfall relevant

Beim Technologie-Scouting geht das Team zweistufig vor. Eine kleine Kerngruppe sammelt Impulse aus Veranstaltungen, Fachmedien, Konferenzen und eigener Recherche. Interessante Entwicklungen werden bewertet und eingegrenzt. Danach folgt die Frage, wo sie innerhalb des Unternehmens sinnvoll eingesetzt werden könnten.

Diese Einschätzung trifft das Lab nicht allein. Abteilungen und Standorte bringen unterschiedliche Anforderungen und Perspektiven mit. Gerade in der Luftfahrt können spezialisierte Kenntnisse entscheidend sein. Lindermer beschreibt auch Versuche mit datengetriebenen Scouting-Ansätzen, die das Team zum Zeitpunkt des Gesprächs noch nicht überzeugt hatten.

Bei der Partnersuche nutzt es sowohl direkte Ansprache als auch externe Unterstützung. Manchmal werden Startups zu einem Thema eingeladen und treffen auf Fachabteilungen, die mögliche Projekte beurteilen. So bekommt ein technologischer Impuls früh ein Gegenüber mit einem konkreten Bedarf. Das erhöht zumindest die Chance, dass aus Interesse eine sinnvolle Erprobung wird.

Das nächste Experiment muss konkret werden

Für die weitere Arbeit nennt Lindermer den Ausbau der Forschungs- und Startupkontakte sowie Themen wie KI und Nachhaltigkeit. Dabei schaut er nicht nur auf Antriebstechnologien, sondern auch auf Produktion, Gebäude und Prozesse. Er formuliert Forschungsfragen und Aufgaben, keine bereits erreichten Umweltziele.

Daneben interessieren ihn kleine Veränderungen im Arbeitsverhalten. Wenn ein Kollege für einen Prototyp zunächst sechs Monate ansetzt, kann die Frage nach einer ersten Version in zwei Wochen einen anderen Denkprozess auslösen. Das ist keine allgemeine Lieferzusage. Es ist eine Aufforderung, den nächsten Versuch genauer zu bestimmen.

Genau darin liegt die Führungsaufgabe eines Labs: ehrgeizig experimentieren, Ergebnisse offen prüfen und die Organisation an den Erkenntnissen beteiligen. Auch wenn am Ende der Mensch den Vergleich gewinnt.