Über das DigiLab for Finance bei Siemens Healthineers

Das Team hat Ideen, probiert Technologien aus und baut an ersten Lösungen. Trotzdem kommt zunächst weniger im laufenden Geschäft an als erhofft. Florian Ponnath beschreibt diesen Moment offen. Beim Aufbau des Digital Lab for Finance von Siemens Healthineers reichte es nicht, engagierte Menschen mit neuen Werkzeugen zusammenzubringen. Damit ihre Arbeit Wirkung entfalten konnte, mussten auch Organisation, Kompetenzen, Daten und Umsetzung zusammenpassen.

Im Gespräch erklärt Ponnath, wie sein Team die interne Digitalisierung im Finanzbereich angeht. Dabei zieht er eine klare Grenze zwischen einem interessanten Versuch und einer Veränderung, die tatsächlich genutzt wird. Er will weder ein Startup imitieren noch Digitalisierung als anderes Wort für ein Sparprogramm verwenden. Sein Maßstab ist das bestehende Unternehmen mit seinen internationalen Abläufen und Abhängigkeiten. Die Herausforderung besteht darin, neue Möglichkeiten dort einzubauen, wo Menschen täglich arbeiten. Dafür braucht es schnelle praktische Fortschritte, aber auch eine Vorstellung davon, wie bessere Finanzprozesse insgesamt aussehen sollen.

IT und Finance müssen gemeinsam umsetzen können

Ponnath beschreibt das damalige Lab als kleines Team mit bewusst gemischten Hintergründen. Fünf Kollegen brachten IT-Kompetenz ein, zwei kamen aus dem Finance-Umfeld. Diese Verbindung war kein organisatorisches Detail. Sie sollte verhindern, dass fachliche Vorstellungen und technische Umsetzung dauerhaft getrennt voneinander entwickelt werden.

Gleichzeitig betont er die begrenzte Reichweite des Labs. Ein kleines Team in Erlangen kann nicht allein die Finanzprozesse eines internationalen Unternehmens verändern. Die eigentliche Umsetzungskraft liegt auch in den Geschäftsbereichen und Ländern.

Schon der Begriff Finance ist dabei weit gefasst. Reporting, Controlling und Accounting hängen mit anderen Abläufen zusammen. Finanzplanung lässt sich beispielsweise kaum sinnvoll betrachten, ohne logistische Warenströme zu berücksichtigen. Das Organigramm hilft bei der Zuständigkeit, bildet aber nicht jede praktische Abhängigkeit ab. Genau deshalb braucht das Lab enge Zusammenarbeit über seine Grenzen hinaus.

Drei Arbeitsfelder, eine gemeinsame Voraussetzung

Inhaltlich unterscheidet Ponnath drei große Bereiche. Beim Reporting geht es darum, Berichte effizienter zu erstellen und bessere Erkenntnisse daraus zu gewinnen. Bei Planung und Forecasting stellt sich die Frage, wie Daten die bisher häufig aufwendige manuelle Arbeit unterstützen können. Hinzu kommt die Automatisierung wiederkehrender Prozessschritte.

Diese Felder verbindet eine Voraussetzung: Menschen müssen die Veränderung mittragen und die nötigen Fähigkeiten entwickeln können. Neue Werkzeuge allein reichen nicht. Mitarbeiter brauchen Gelegenheit, sich mit ihnen zu beschäftigen, und müssen verstehen, welchen Nutzen sie für ihre Arbeit haben.

Ponnath nennt deshalb auch organisatorische Bedingungen. Steht das Management hinter dem Vorhaben? Bekommen Beteiligte Zeit und Raum dafür? Sind Daten und IT-Unterstützung vorhanden? Und lässt sich nachvollziehbar zeigen, was durch die Arbeit besser wird? Diese Fragen wurden wichtig, als das Team merkte, dass erste Ideen noch nicht automatisch zu wirksamen Anwendungen führten.

Mit einem konkreten Problem beginnt das Gespräch leichter

Zu Beginn konzentrierte sich das Lab stark auf Fragen aus dem Geschäft. Ein typisches Beispiel war der Wunsch, ein Reporting zu verbessern, das bisher auf Excel und PowerPoint beruhte. Das Team konnte daran gemeinsam mit den Anwendern untersuchen, was sie tatsächlich benötigten und welche technische Lösung passen könnte.

Solche Aufgaben schaffen einen verständlichen Ausgangspunkt. Sie erlauben erste Erfahrungen und machen neue Möglichkeiten greifbar. Ponnath erwartet davon aber nicht, dass allein eine Reihe kleiner Automatisierungen bereits das gesamte Finance der Zukunft ergibt.

Deshalb kam die Arbeit an übergeordneten Zielbildern hinzu. Wie könnte ein besseres Reporting grundsätzlich aussehen? Welche Fähigkeiten und Strukturen würden dafür gebraucht? Für Ponnath müssen beide Richtungen zusammenkommen. Ein Zielbild ohne Akzeptanz im Geschäft hilft ebenso wenig wie viele einzelne Verbesserungen ohne gemeinsame Richtung.

Digitalisierung ist kein Etikett für Kostensenkung

Interne Prozesse verursachen Kosten, und Investitionen müssen begründet werden. Ponnath weicht dieser Rechnung nicht aus. Eine Automatisierung, die Geld kostet, braucht eine nachvollziehbare positive Wirkung. Er widerspricht aber der Gleichsetzung von Digitalisierung und einem reinen Kostensenkungsprogramm.

Als weitere Perspektive nennt er die Unterstützung neuer Geschäftsmodelle. Wenn ein Unternehmen beispielsweise mehr Leistungen über Abonnements anbietet, muss Finance solche Modelle intern abbilden können. Die Veränderung dient dann auch dazu, neues Geschäft zu ermöglichen.

Hinzu kommt die Attraktivität als Arbeitgeber. Ponnath fragt zugespitzt, ob sich Talente für einen Finanzarbeitsplatz begeistern lassen, wenn ihnen vor allem die vertrauten Systeme und Tabellen übergeben werden. Benutzerfreundliche digitale Arbeit kann daher ebenfalls Teil der Begründung sein. Der Wert einer Verbesserung liegt nicht ausschließlich in einer eingesparten Bearbeitungsminute.

Eine Heatmap zeigt, wo genauer hingeschaut werden sollte

Um den Zustand der Prozesse greifbarer zu machen, beschreibt Ponnath einen ergänzenden qualitativen Ansatz. Teams erfassen zunächst ihre Aktivitäten und bewerten sie anhand eines gemeinsamen Rasters. Wie weit sind Schritte automatisiert? Wie sinnvoll werden Daten und Technologien genutzt? Wie benutzerfreundlich ist der Ablauf?

Daraus entsteht eine Heatmap, die Unterschiede sichtbar macht. Manche Tätigkeiten sind bereits gut unterstützt, andere bleiben aufwendig oder umständlich. Die Bewertung soll helfen, mögliche Ansatzpunkte zu erkennen.

Ein schwacher Wert löst jedoch nicht automatisch ein Projekt aus. Ponnath verbindet die qualitative Einschätzung mit der wirtschaftlichen Betrachtung. Erst das Gesamtpaket muss überzeugen. Er weist außerdem darauf hin, dass beim Zusammenfassen der Bewertungen Vorsicht nötig ist: Was für eine einzelne Aktivität aussagekräftig ist, lässt sich nicht beliebig zu einem Wert für das gesamte Unternehmen verdichten.

Die Veränderung muss ins laufende Uhrwerk passen

Ponnath vergleicht die gewachsene Organisation mit einem Uhrwerk. Viele Abläufe greifen ineinander und tragen gemeinsam das Geschäft. Diese Struktur bietet Vorteile, etwa vorhandene IT und die Möglichkeit, eine passende Lösung breiter einzusetzen. Sie macht Eingriffe zugleich anspruchsvoll.

Seine Aufgabe sieht er deshalb nicht darin, möglichst disruptiv aufzutreten. Bei den internen Prozessen muss die Verbesserung in dieses Zusammenspiel zurückfinden. Was dauerhaft außerhalb bleibt, verändert das Tagesgeschäft nicht.

„Es muss Impact dabei rauskommen.“

Das prägt auch sein Führungsverständnis. Rückhalt von oben, ein kompetentes Team und neue Methoden sind wichtig. Entscheidend wird aber, ob Menschen gemeinsam ein konkretes Problem lösen und die Lösung anschließend übernehmen können. Für das Digital Lab liegt der Erfolg damit weniger im Vorzeigen einer neuen Technologie als in der besseren Arbeit, die sie im Unternehmen ermöglicht.