Durch Digitalisierung und Transformation das Banking von morgen gestalten

Vierhundert Themen anschauen und am Ende vielleicht zwei oder drei umsetzen: Robin Nehring beschreibt ein Problem, das weit über Banken hinausreicht. Ein gut gefüllter Innovationstrichter sagt noch wenig darüber aus, ob eine Organisation ihre knappe Zeit für die richtigen Vorhaben einsetzt. Bei der Stadtsparkasse Düsseldorf führte diese Erfahrung zu einer konkreteren Frage: Welche Innovationsfelder verdienen tatsächlich Aufmerksamkeit, weil sie Kunden helfen, Ertrag ermöglichen oder die Arbeit effizienter machen?

Im Gespräch mit Dr. Christian Mühlroth und ITONICS-Kollege Matthias Veith diskutieren Nehring und Patrick Fritz von der Sparkasse Paderborn-Detmold, wie aus solchen Fragen neue Angebote werden. Beide kennen die Bank aus der Ausbildung und sprechen auch gemeinsam im Podcast Plaudertaschen über ihre Branche. Ihre Beispiele reichen vom Finanzcafé für junge Menschen bis zum digitalen Vertragscheck. Sie zeigen, wie viel Innovationsarbeit zwischen einer guten Idee und einem Angebot liegt, das Kunden wirklich erreicht. Und warum die Erfahrung der bestehenden Organisation dabei unverzichtbar bleibt.

Kundenorientierung muss die Antwort offenlassen

Nehring bringt eine vertraute Unternehmensformel auf den Punkt:

„Man sagt immer ja der Kunde steht im Mittelpunkt aber eigentlich steht im Weg.“

Für ihn beginnt Kundenorientierung damit, Menschen tatsächlich an der Entwicklung zu beteiligen. Bei der Düsseldorfer Open Innovation Challenge „Build your bank“ fragte die Sparkasse, wie sie für junge Kunden attraktiver werden könnte. Statt die Antwort zunächst intern in einem Workshop zu erarbeiten, ließ sie die Zielgruppe selbst Ideen einreichen. Die Fragestellung blieb bewusst offen, damit nicht bloß eine schon vorhandene Vorstellung bestätigt würde.

Mehr als 120 Teilnehmer bewarben sich. Fünf Finalistenteams erhielten Unterstützung, darunter Pitch-Training und fachliche Hinweise, bevor sie ihre Ideen vor einer Jury präsentierten. Der Wettbewerb wurde live übertragen. Die Siegeridee war ein Finanzcafé für junge Menschen, also ein Ort, der Geldthemen in einem anderen Umfeld zugänglich machen sollte.

Im Gespräch war dieses Café noch kein eröffnetes Angebot. Das Team arbeitete daran, eine erste umsetzbare Version zu definieren. Gerade diese Unterscheidung zählt: Der Wettbewerb hatte eine interessante Richtung geliefert. Ob daraus ein tragfähiges Angebot entsteht, musste die anschließende Entwicklungsarbeit zeigen.

Ein Hackathon ist erst der Anfang

Patrick Fritz schildert mit dem Vertragscheck ein Beispiel, das diesen weiteren Weg bereits genommen hatte. Die Idee entstand bei einem Hackathon in der Sparkassen-Finanzgruppe und wurde anschließend im Sparkassen Innovation Hub mit Kunden weiterentwickelt. Sie sollte Bestandteil des persönlichen Finanzmanagements werden.

Dabei prüfte das Team auch, ob es alles selbst entwickeln musste. Mit Aboalarm fand sich ein externer Partner. Es folgten die technische Umsetzung im Rechenzentrum, die Organisation der Verteilung über den Verband und die begleitenden Marketingmaßnahmen innerhalb der Gruppe.

Fritz verschweigt nicht, dass dieser Weg Zeit brauchte. Gremien, verschiedene Unternehmen und viele Beteiligte mussten zusammenkommen. Gleichzeitig macht das Beispiel sichtbar, welche Fähigkeiten für die Umsetzung benötigt wurden. Kundenverständnis, Technologie, Vertrieb und Kommunikation lagen nicht an einer einzigen Stelle.

Wer solche Prozesse beschleunigen will, sollte deshalb genauer hinsehen als bis zum nächsten Ideenwettbewerb. Wo übernimmt jemand Verantwortung? Welche Partner werden gebraucht? Wie erreicht die fertige Lösung die Kunden? Der Vertragscheck macht diese Fragen greifbar, ohne die Reibung einer großen Organisation schönzureden.

Auch ein verlorener Wettbewerb kann etwas lehren

Nehring und Veith berichten außerdem von ihrer Zusammenarbeit beim Symbioticon. Ihr Ansatz: eine Plattform, die regionale Firmenkunden auf Marktsignale und Risiken aufmerksam macht und daraus mögliche Handlungsoptionen ableitet. Das Konzept hieß „Inspire“.

Als Beispiel diente eine regionale Brauerei während der Pandemie. Wenn Veranstaltungen und Ausschank ausfallen, verändern sich Absatzwege und Partnerschaften. Lieferangebote oder Produkte für virtuelle Veranstaltungen könnten dann relevant werden. Die Plattform sollte solche Zusammenhänge mit Branchenwissen verbinden und auch mögliche Partner im regionalen Netzwerk sichtbar machen.

Das Team erreichte das Finale nicht. Nehring spricht trotzdem über den Wert der Zusammenarbeit: neue Kontakte, konzentrierte Entwicklung in kurzen Sprints und die Übung, eine Idee verständlich zu vermitteln. Einen Markterfolg behauptet er nicht. Für Innovationsverantwortliche ist genau diese Ehrlichkeit hilfreich. Lernergebnisse können wertvoll sein, ohne dass jedes Projekt im Rückblick zum Erfolg umetikettiert werden muss.

Strategischer Fokus entsteht nicht durch mehr Ideen

Im späteren Gespräch erkennt Nehring seine eigene Organisation in Mühlroths Beschreibung wieder: Zunächst füllt man den Trichter, dann wächst die Bedeutung strategischer Auswahl. In Düsseldorf wurden deshalb Innovationsfelder präziser definiert. Sie sollten das Screening fokussieren und auch klären, welche Themen nicht weiterverfolgt werden.

Die Schwierigkeit liegt in der richtigen Breite. Ein Feld, in das nahezu alles hineinpasst, löst das Kapazitätsproblem nicht. Bei begrenzten Mitteln und wenigen möglichen Umsetzungen müssen Kundenmehrwert, Effizienz und Ertrag als Auswahlfragen konkret genug werden.

Gleichzeitig warnt Nehring vor überzogenen Erwartungen an neue Innovationseinheiten. Netzwerke, Know-how und die Fähigkeit zur Skalierung entstehen nicht sofort. Wer von Beginn an verlangt, dass fast jeder Versuch einen wirtschaftlichen Treffer liefert, verkennt diesen Lernprozess. Die Führungsaufgabe besteht darin, Lernraum zu geben und das Gelernte anschließend in strategische Entscheidungen zu übersetzen.

Die Kollegen im Kerngeschäft gehören dazu

Fritz lenkt den Blick zum Schluss auf die Zusammenarbeit mit bestehenden Abteilungen. Dort fehlen oft weder Ideen noch Kundenkenntnis. Es fehlen Zeit, Geld oder freie Mitarbeiter, um ein Vorhaben zusätzlich zum Tagesgeschäft zu verfolgen. Eine Innovationseinheit, die das übersieht, kann schnell so wirken, als beanspruche sie fremde Ideen für sich.

Sein Gegenentwurf verbindet neue Arbeitsweisen mit der fachlichen Erfahrung dieser Kollegen. Auch die persönliche Beratung bleibt für beide Gäste ein wichtiger Teil des Bankings, gerade bei komplexeren Fragen. Digitaler Service und menschlicher Kontakt müssen sich dabei ergänzen.

Für die Führung ergibt sich daraus eine anspruchsvolle Aufgabe: Beteiligung organisieren, Prioritäten begründen und die Übergabe in die Umsetzung ernst nehmen. Ein voller Ideentrichter kann Aufmerksamkeit schaffen. Ob die Bank tatsächlich weiterkommt, entscheidet sich daran, was ihre Menschen gemeinsam daraus machen.