Energiewende & Co - Stadtwerke im Wandel

Eine neue Mitfahrplattform ist schnell angekündigt. Schwieriger wird es, wenn sie in einen kommunalen Konzern passen, ein echtes Verkehrsproblem lösen und gemeinsam mit einem Startup entstehen soll. Genau darum geht es im Gespräch mit Mirko Heid und Calvin Deppisch von den Stadtwerken Bonn: Wie wird aus einer großen Zukunftsaufgabe ein Angebot, das Menschen tatsächlich nutzen können?

In dieser 2022 aufgezeichneten Folge beschreibt Heid als Leiter der Konzernstrategie gemeinsam mit Deppisch, dem stellvertretenden Fachbereichsleiter der Konzernentwicklung, den Aufbau ihres Innovationsmanagements. Ihr Auftrag reicht von Energie und Wärme über Mobilität bis zur Müllverwertung. Die Herausforderung liegt darin, diese Geschäftsfelder gleichzeitig weiterzuentwickeln, während der tägliche Betrieb zuverlässig funktionieren muss. Ihr damaliger strategischer Bezugspunkt ist die Klimaneutralität bis 2035. Der Weg dorthin führt über konkrete Kundenprobleme, Partner und Entscheidungen im Aufsichtsrat. Gute Ideen allein reichen dafür nicht.

Erst die Zuständigkeiten klären

Der Ausgangspunkt liegt in einem Strategieprozess von 2017. Ein daraus entstandenes Digitalisierungsprogramm umfasst zunächst vieles, ohne die Aufgaben ausreichend zu unterscheiden. Was bedeutet Digitalisierung? Was ist digitale Transformation? Und wer kümmert sich eigentlich um Innovation?

Aus dieser Klärung entwickelt sich ein eigenes Innovationsmanagement. Zum Zeitpunkt des Gesprächs arbeiten vier Menschen daran, zusammen etwa drei Vollzeitstellen. Die Aufgaben sind verteilt: Technologie- und Trendscouting, die Zusammenarbeit mit Startups und Forschungseinrichtungen sowie Formate für eine innovationsfreundliche Kultur. Deppisch koordiniert die Themen und ihre strategische Ausrichtung.

Diese Aufteilung soll verhindern, dass ein kleines Team jedem neuen Thema nur hinterherläuft. Die Zahl relevanter Technologien wächst, während sich mehrere Geschäftsfelder gleichzeitig verändern. Dafür braucht es Verantwortliche, die Entwicklungen kontinuierlich verfolgen und Verbindungen zum operativen Geschäft herstellen. Hippe Rollentitel seien bei den Stadtwerken noch nicht angekommen, bemerkt Deppisch. Die inhaltliche Arbeitsteilung schon.

Ein Report muss Gespräche auslösen

Eine Bestandsaufnahme der eigenen Stärken und Schwächen hilft dem Team, Schwerpunkte zu setzen. Daraus entsteht ein Technologie- und Trendreport mit mehr als 40 Trends und mehr als 45 Technologien. Er enthält Beschreibungen und Anwendungsbeispiele, auch aus anderen Branchen.

Entscheidend ist, was anschließend passiert. Das Team trägt die Ergebnisse durch die Hierarchieebenen und erwartet Rückmeldungen aus den Gesellschaften: Wo gibt es Probleme? Welche Bedürfnisse lassen sich mit den vorgestellten Möglichkeiten verbinden? Aus solchen Fragen kann anschließend eine gezielte Suche nach einem Startup werden.

Deppisch formuliert den Maßstab dafür klar:

„Wir machen Innovationen nicht zum Selbstzweck, sondern wir wollen Nutzen stiften.“

Erfahrungen aus den vergangenen Jahren hätten gezeigt, dass konkrete Probleme und Bedürfnisse den Unterschied machen. Eine faszinierende Technologie ohne erkennbaren Bedarf bindet dagegen Ressourcen, ohne einen entsprechenden Nutzen zu schaffen. Das gilt für interne Verbesserungen genauso wie für neue Angebote an Kundinnen und Kunden.

Der Aufsichtsrat gehört in die Innovationsarbeit

Heid spricht über Kultur sehr konkret. Wer eine Organisation auf Veränderung vorbereiten will, muss auch diejenigen einbeziehen, die Projekte und Budgets genehmigen. Die Stadtwerke investieren deshalb Zeit in Workshops mit Aufsichtsratsmitgliedern, etwa zu Wasserstoff, Wärmewende und Dekarbonisierung.

Die politische Zielsetzung muss schließlich in Wirtschaftspläne, Produkte und finanzierte Vorhaben übersetzt werden. Ob das gelingt, zeigt sich nicht nur an Zustimmung in einer Diskussion. Es zeigt sich daran, ob bei der Entscheidung über ein Projekt genügend Hände hochgehen.

Die andere Seite dieser Arbeit betrifft die Beschäftigten. Ein Innovationsformat, das ausschließlich digital funktioniert, erreicht nicht automatisch alle im Konzern. Deppisch nennt Mitarbeitende im Fahrbetrieb, die nicht denselben Zugang zu digitalen Arbeitsmitteln haben. Beteiligung muss für ihren Arbeitsalltag geeignet sein. Sonst wird aus dem Anspruch, Innovation im ganzen Unternehmen zu ermöglichen, ein Angebot für einen kleinen Ausschnitt der Belegschaft.

Was ein kommunaler Partner Startups bieten kann

Über den Digital Hub in Bonn sucht das Team Kontakt zu Gründern. Die Stadtwerke sind dort Sponsor, verstehen ihre Rolle aber ausdrücklich auch als aktiver Partner: Veranstaltungen besuchen, Gespräche führen, eigene Problemstellungen erklären und mögliche Kooperationen entwickeln.

Für Startups bringen sie etwas mit, das über Geld hinausgeht. Sie kennen die lokalen Kunden, besitzen Erfahrung mit Regulierung und politischen Entscheidungswegen und können geeignete Ideen im realen Betrieb erproben. Heid beschreibt Gespräche, in denen dieses Wissen einem jungen Unternehmen hilft, sein Geschäftsmodell auf Umsetzbarkeit zu prüfen und nachzuschärfen.

Das setzt allerdings Offenheit auf beiden Seiten voraus. Nicht jedes Startup im Netzwerk passt zu den Geschäftsfeldern. Umgekehrt können Angebote zu neuen Arbeitsformen interessant sein, obwohl sie weder Strom noch Busverkehr betreffen. Die Suche bleibt offen genug für solche Verbindungen, ohne den Bezug zum eigenen Bedarf zu verlieren.

Eine gemeinsame Marke für geteilte Fahrten

Die Kooperation mit goFLUX macht diesen Ansatz greifbar. Im Gespräch kündigt Deppisch für den Sommer 2022 eine Mitfahrplattform unter der gemeinsamen Marke go-bonn an. Private Fahrten sollen geteilt und freie Plätze besser genutzt werden. Das geplante Angebot ergänzt Fahrräder, E-Scooter und E-Roller im Mobilitätsportfolio.

Bemerkenswert ist die gemeinsame Marke. Die Stadtwerke wollen sichtbar machen, dass sie sich als umfassender Mobilitätsanbieter verstehen. Im Vordergrund steht laut Deppisch die Entlastung des Verkehrs, nicht ein möglichst hoher Gewinn aus einzelnen Fahrten. Als der Host nach dem Ablauf fragt, endet die Erklärung mit einer spontanen Mitfahranfrage an Calvin. Die Produktidee ist im Gespräch sofort verständlich.

Am Schluss erinnert Heid neben den neuen Mobilitätsangeboten an ein weniger sichtbares Projekt: ein Talentförderprogramm. Viele Teilnehmende seien inzwischen in verantwortlichen Positionen. Die damals angestoßenen Gedanken wirkten dort weiter. Innovation braucht eben auch Menschen, die Jahre später Entscheidungen anders treffen. Seine Freude an den neuen Produkten und an diesen langfristigen Entwicklungen verbindet beides: etwas auf die Straße bringen und die Organisation dafür beweglicher machen.