Wertschöpfung & Technologie bei WS Audiology

Ein Unternehmen kann sein Produkt technisch immer weiter verbessern und trotzdem Menschen nicht erreichen, die davon profitieren könnten. Benedikt Heuer beschreibt dieses Spannungsfeld für WS Audiology. In etablierten Vertriebssystemen spielen Hörakustiker eine wichtige Rolle bei Auswahl, Anpassung und Begleitung. Doch der gleiche Weg zum Kunden lässt sich nicht selbstverständlich auf jeden Markt übertragen. Dann wird aus einer Produktfrage eine Frage nach Vertrieb, Dienstleistungen und Zusammenarbeit.

Im Gespräch erklärt der Innovation Strategy Manager, wie sein Team solche Veränderungen in die Entwicklungsarbeit übersetzt. Es beobachtet Trends, definiert strategische Handlungsfelder und prüft, ob die laufenden Projekte dazu passen. Dabei geht es nicht darum, jedes Vorhaben selbst zu führen. Manche Themen brauchen zusätzliche Aufmerksamkeit, andere einen Partner oder einen Platz in der bestehenden Organisation. Besonders interessant wird es dort, wo eine technische Neuerung an die Grenzen des vertrauten Geschäftsmodells stößt. Heuer beschreibt, wie ein Unternehmen diese Grenzen bearbeiten kann, ohne jede Innovation sofort zur Disruption zu erklären.

Der Weg zum Kunden gehört zur Innovationsaufgabe

Heuer schildert die Hörgeräteversorgung als Zusammenspiel mehrerer Beteiligter. Das Gerät muss zum individuellen Bedarf passen, und das neue Hörerlebnis verlangt Gewöhnung und Begleitung. Die Vertriebs- und Versorgungssysteme unterscheiden sich jedoch zwischen den Märkten.

Sein strategischer Punkt ist deshalb größer als die nächste Gerätefunktion. Wo etablierte Zugänge fehlen oder nicht ausreichend tragen, braucht das Unternehmen andere Wege, Kunden zu erreichen. Dazu arbeiten lokale Teams und technische Experten zusammen. Ein zentral entwickeltes Konzept lässt sich nicht einfach überall unverändert ausrollen.

Für R&D-Führungskräfte steckt darin eine wichtige Erweiterung des Blicks: Ein Produkt kann erst Nutzen stiften, wenn Menschen es erreichen und sinnvoll verwenden können. Wer nur die technische Leistungsfähigkeit betrachtet, übersieht möglicherweise die entscheidende Hürde. Heuers Team versucht deshalb, neben Technologie auch Kunden, Markt und Verkaufskanal in die strategische Betrachtung einzubeziehen.

Handlungsfelder müssen sich im Portfolio wiederfinden

Die größere Strategieüberprüfung beschreibt Heuer in einem Rhythmus von zwei Jahren, ergänzt durch kleinere Aktualisierungen. Das Team betrachtet Trends und mögliche Zukunftsszenarien: Wie könnten Hörlösungen aussehen? Wie gelangen sie zum Kunden? Welche Entwicklung könnte die bisherigen Annahmen grundsätzlich verändern?

Aus dieser Arbeit entstehen Handlungsfelder. Bei ihrer Auswahl spielen Relevanz, mögliche Auswirkungen und die eigenen Fähigkeiten eine Rolle. Anschließend wird das bestehende Projektportfolio damit verglichen. In welchen Feldern laufen bereits passende Vorhaben? Wo ist ein strategisch wichtiges Thema kaum vertreten?

Hier wird die Strategie praktisch. Eine Lücke soll nicht nur im Bericht stehen bleiben. Das Innovationsteam kann gezielt ein Projekt anstoßen, Experten aus der Entwicklung zusammenbringen oder einen externen Partner suchen. Gleichzeitig muss es nicht alle bestehenden Projekte übernehmen. Seine Aufgabe ist auch, den Überblick zu halten und dort einzugreifen, wo sonst etwas liegen bleiben würde.

Frühe Zahlen dürfen keine Sicherheit vortäuschen

Bei weit entfernten Themen lässt sich der wirtschaftliche Wert einer einzelnen Innovation nur schwer präzise bestimmen. Heuer verweist auf lange Vorläufe, etwa wenn grundlegende Plattformen und Chips betroffen sind. Außerdem brauchen neue Funktionen eines Medizinprodukts entsprechende Prüfung und Validierung.

Das bedeutet für ihn nicht, auf Steuerung zu verzichten. Das Team schaut, wie Budget und Entwicklungszeit zwischen unterschiedlichen Arten von Vorhaben verteilt sind. Wie neu ist die Technologie? Wie neu ist der Marktansatz? Welche Projekte haben ein relativ klares Ziel, und welche sollen erst herausfinden, ob eine mögliche Lösung überhaupt sinnvoll ist?

Bei unschärferen Vorhaben gehört deshalb früher Kundenkontakt dazu. Bevor eine Idee technisch immer weiter ausgearbeitet wird, muss das Team die Bedürfnisse verstehen, die sie adressieren soll. Die Balance des Portfolios entsteht damit nicht nur aus erwarteten Umsätzen. Sie entsteht auch aus einer bewussten Verteilung von Aufwand, Unsicherheit und Lernzielen.

audibene veränderte einen Teil des Kundenzugangs

Als konkretes Beispiel für die Zusammenarbeit mit einem jungen Unternehmen nennt Heuer audibene. Das Unternehmen erreichte Menschen, die online nach Hörgeräten und Informationen suchten, und stellte einen Kontakt für die weitere Beratung her. Damit wurde ein früher Schritt des Kundenzugangs digital organisiert.

Heuer beschreibt die Übernahme und anschließende Zusammenarbeit als bereichernd. Neben Wachstum erwähnt er gemeinsam entwickelte Produkte und die Geschwindigkeit, mit der das kleinere Unternehmen Lösungen bereitstellen konnte. Er verschweigt dabei nicht, dass unterschiedliche Kulturen aufeinandertrafen.

Das Beispiel zeigt eine Alternative zum vollständigen Eigenaufbau. Ein Unternehmen kann Fähigkeiten ergänzen, die außerhalb seiner bisherigen Arbeitsweise entstanden sind. Daraus folgt aber keine Garantie für jede Akquisition. Heuer macht zudem klar, dass solche Vorhaben nicht allein sein Innovationsteam verantwortet. Technische Bewertung, Transaktion und operative Umsetzung benötigen unterschiedliche Funktionen im Unternehmen.

Disruption ist mehr als eine neue Funktion

Im Interview nennt Heuer digitale Unterstützungsangebote und die Möglichkeit, Einstellungen aus der Ferne anzupassen, als Beispiele technischer Neuerungen. Für den stärkeren Begriff Disruption setzt er jedoch einen anderen Maßstab:

„Meine Definition von Disruption ist aber dass man wirklich die Spielregeln im Markt ändert.“

Gerade das kann in einem etablierten Unternehmen schwierig werden. Die Menschen, die das bestehende Geschäftsmodell erfolgreich betreiben, sollen zugleich überlegen, wie es grundsätzlich anders funktionieren könnte. Heuer sieht deshalb einen möglichen Nutzen in Teams mit einer klaren Aufgabe und etwas Abstand zu bestehenden Strukturen.

Für China berichtet er von einem solchen Team, das verschiedene Lösungswege ausprobierte, um unter anderen Marktbedingungen einen neuen Zugang zu ermöglichen. Die organisatorische Freiheit half nach seiner Einschätzung bei der Geschwindigkeit. Daraus wird im Gespräch kein universelles Vertriebsrezept. Es bleibt ein Beispiel dafür, eine konkrete Marktfrage mit einem passenden Team zu bearbeiten.

Neue Themen brauchen ein Zuhause

Heuers persönliche Freude an der Arbeit liegt in zwei Aufgaben: Neues verstehen und anschließend herausfinden, wie es im Unternehmen wirksam werden kann. Wer muss beteiligt werden? Welche Kompetenz fehlt? Wer lässt sich für das Thema gewinnen?

Das ist besonders wichtig, solange sich noch niemand selbstverständlich verantwortlich fühlt. Dann übernimmt Innovationsmanagement eine verbindende Rolle zwischen Teams und Funktionen. Es begleitet ein Vorhaben, bis es einen tragfähigen Platz gefunden hat. Der Erfolg besteht schließlich darin, dass aus einer interessanten Möglichkeit gemeinsame Entwicklungsarbeit wird und diese eine tatsächliche Hürde für Kunden adressiert.