Kleinteileversorgung von Morgen: Wie innovativ kann der Handel mit C-Teilen sein?

Ein intelligenter Behälter misst seinen Füllstand und bestellt selbstständig nach. Klingt nach einem überzeugenden Innovationsprojekt. Stefan Reuss erzählt im Podcast allerdings auch die weniger glänzende Hälfte dieser Geschichte: Der 2013 entwickelte Behälter sorgte für Aufmerksamkeit, schaffte es aber nie in den Markt. Technisch bekam das Team ihn nicht ausreichend zum Laufen.

Für Reuss, Managing Director Digital Solutions & IT bei Würth Industrie Service, liegt der größere Digitalisierungserfolg deshalb woanders. Die Standardisierung und digitale Kennzeichnung der Behälter machte es möglich, das Versorgungssystem insgesamt weiterzuentwickeln. Aus der Lieferung von Schrauben, Scheiben und Muttern entstanden zusätzliche System- und Datendienstleistungen. Im Gespräch mit Christian Mühlroth erklärt er, was Kunden davon haben und welche organisatorischen Fehler er auf dem Weg dorthin rückblickend anders angehen würde. Seine Erfahrung ist besonders interessant für Unternehmen, die aus einem bewährten Industriegeschäft neue digitale Angebote entwickeln wollen.

Eine kleine Schraube kann eine große Maschine stoppen

Reuss erklärt das Geschäft an einem Radlader. Der Motor gehört zu den großen, wertvollen Komponenten. Räder und Schaufel bilden eine weitere Kategorie. Dann bleiben Tausende Kleinteile, die gebraucht werden, damit aus den Komponenten eine fertige Maschine wird.

Ihr einzelner Wert mag gering sein. Fehlt eines dieser Teile, kann die Produktion trotzdem stillstehen. Würth Industrie Service übernimmt deshalb mehr als den Verkauf: Das Unternehmen organisiert die Versorgung beim Kunden so, dass die benötigten Teile verfügbar bleiben.

Ein Grundprinzip ist Kanban. Für einen Artikel stehen zwei Behälter bereit. Ist der erste leer, greift der Kunde auf den zweiten zu, während der leere Behälter wieder aufgefüllt wird. Für die Digitalisierung ist dieser Ablauf wichtig. Es geht um einen konkreten Nachschubprozess, dessen Zuverlässigkeit unmittelbar für den Kunden zählt.

Vor der Automatisierung steht die gemeinsame Grundlage

Reuss erinnert sich an eine Zeit, in der Kunden unterschiedliche Regale und Behälter nutzten. Unter solchen Bedingungen ließ sich ein einheitliches digitales Versorgungssystem nur schwer aufbauen. Die Standardisierung der Behälter schuf die Voraussetzung für die nächsten Schritte.

Früher ging ein Logistikmitarbeiter durch die Fertigung und scannte einzelne Behälter, um Bedarf zu erfassen. Digitale Kennzeichnung und passende Erfassungstechnologien erlaubten anschließend, solche Schritte stärker zu automatisieren. Weitere Lösungen kamen hinzu: etwa eine Waage, die den Bestand ermittelt und bei Unterschreiten eines Meldebestands eine Nachbestellung auslöst.

Die Systeme bilden einen Baukasten. Welche Kombination sinnvoll ist, hängt vom Prozess des Kunden ab. Das erklärt auch, weshalb Reuss die weniger spektakuläre Standardisierung am Ende höher bewertet als einen einzelnen aufmerksamkeitsstarken Prototyp. Sie veränderte die Voraussetzungen für das gesamte Angebot.

Der Kunde entdeckt ein zweites Geschäftsmodell

Der nächste Entwicklungsschritt entsteht aus einer Kundenfrage. Wenn die Systeme zuverlässig die Versorgung mit C-Teilen unterstützen, warum sollten sie nicht auch für andere interne Abläufe nutzbar sein?

Reuss beschreibt diese Nachfrage als Startpunkt für die Erweiterung zum Systemdienstleister. Die Technologie muss nicht ausschließlich an die eigenen gelieferten Artikel gebunden bleiben. Sie kann auch logistische Prozesse unterstützen, die der Kunde selbst organisiert.

Mit der Nutzung entstehen Daten. Ein leerer Behälter liefert ein Signal; viele Behälter erzeugen fortlaufend Informationen über Bedarfe. Eine Plattform bündelt die Systeme und bietet dem Kunden einen zentralen Zugang. Reuss beschreibt damit eine schrittweise Entwicklung vom Versorgen über das Bereitstellen von Systemen bis zum Arbeiten mit den daraus entstehenden Daten.

Der Mehrwert bleibt dabei praktisch. Welche Bestände liegen an welchem Ort? Wo fehlen Teile? Gibt es denselben Artikel an einer anderen Stelle in der Fertigung? Schnell verfügbare Informationen können helfen, Bestände und Nachschub besser zu organisieren. Der Nutzen entsteht aus der Entscheidung, die sich damit verbessern lässt, nicht aus der bloßen Menge gesammelter Daten.

Ein Digitalteam braucht mehr als gute Projekte

Ende 2018 baut Reuss eine Digitalabteilung auf. Zuvor gab es bereits dezentrale Aktivitäten, die jedoch häufig neben dem Tagesgeschäft liefen. Das neue Team sollte Kräfte bündeln und sowohl interne Prozesse als auch neue Kundenlösungen voranbringen.

Die Abgrenzung ist ihm wichtig. Bestehende Software nur an einzelnen Stellen zu verbessern, beschreibt er nicht als Kernauftrag. Das Team soll neue Technologien mit Anwendungen verbinden und gemeinsam mit der Kernorganisation Lösungen entwickeln.

Rückblickend benennt Reuss trotzdem ein Versäumnis: Die ausgearbeitete Digitalstrategie wurde nicht ausreichend über die Geschäftsleitung ins Unternehmen getragen. Ein pragmatisches, kundenorientiertes Vorgehen ersetzt diese interne Vermittlung nicht automatisch. Auch sichtbare Leuchtturmprojekte helfen nur begrenzt, wenn die Verbindung zur übrigen Organisation zu schwach bleibt.

Eine Netzwerkanalyse machte genau diesen Punkt deutlich. Die Digitalabteilung war etwas aus der Kernorganisation herausgelöst; ihre Verzahnung konnte besser sein. Reuss zieht daraus eine sehr direkte Konsequenz:

„Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation.“

Damit meint er keine zusätzliche Präsentation um ihrer selbst willen. Die Strategie muss im Unternehmen präsent sein, die Arbeit des Teams sichtbar werden und der Austausch mit den Menschen funktionieren, die Lösungen später mittragen. Technische Entwicklung und organisatorische Einbindung gehören für ihn zusammen.

Mehr Verantwortung entlang der Versorgung

Für die weitere Entwicklung sieht Reuss insbesondere den Fachkräftemangel als Treiber. Kunden wollen Aufgaben abgeben und Abläufe stärker automatisieren. Damit bewegt sich die Versorgung näher an den einzelnen Arbeitsplatz: Wie gelangt Material vom Lager dorthin? Welche Aufgaben können autonome Fahrzeuge oder Robotik übernehmen?

Im Gespräch sind das Entwicklungsfelder, keine Behauptung einer bereits vollständig automatisierten Fabrik. Die Richtung ergibt sich aus dem bestehenden Kundenproblem und der wachsenden Verantwortung im Versorgungsprozess.

Der nicht marktreife intelligente Behälter bleibt dabei eine lehrreiche Episode. Aufmerksamkeit und technischer Erfolg sind unterschiedliche Dinge. Reuss verschweigt den Abstand nicht. Sein überzeugenderer Erfolgsmaßstab ist die Veränderung, die ein funktionierender Baustein im gesamten Geschäftsmodell ermöglicht. Manchmal beginnt sie mit einem Gegenstand, der in der Fertigung kaum auffällt, bis er leer ist.