Wie agil darf Strategie sein?

Wer nach Bildern für Strategie sucht, bekommt häufig Schachbretter und kühle Planungsmetaphern zu sehen. Michael Eichelberger findet das bemerkenswert. Die Bilder passen kaum zu der Arbeit, die er bei Mercedes-Benz erlebt: Menschen zusammenbringen, Annahmen prüfen, ausprobieren und Entscheidungen immer wieder mit einer veränderten Realität abgleichen. Selbst auf einer anderen Bildplattform, scherzt er, seien die Metaphern dieselben, nur mit einem schickeren Filter.

Gemeinsam mit Christopher Gerdes spricht Eichelberger darüber, wie sich Strategiearbeit in einem großen Unternehmen verändert. Gerdes verantwortet zum Zeitpunkt der Aufnahme Strategy Development und Strategy Intelligence, Eichelberger begleitet die Transformation des Strategiebereichs. Ihr Thema ist die Verbindung zwischen Beobachtung und Umsetzung. Wie wird aus einem schwachen Signal eine begründete Entscheidung? Und wie verhindert man, dass diese Entscheidung anschließend in der Organisation versandet? Ihre Antworten reichen von Gesprächen mit Fachleuten bis zu überprüfbaren Meilensteinen in der Rohstoffversorgung.

Der Jahresprozess bleibt, aber er reicht nicht

Eichelberger beschreibt frühere Strategiearbeit mit einem bewusst zugespitzten Bild: Der Zugang sei mitunter strenger begrenzt gewesen als der Einlass ins Berghain. Heute müssten mehr Menschen beteiligt werden, insbesondere die Experten, deren Wissen für eine Entscheidung gebraucht wird.

„Strategie findet jeden Tag statt.“

Damit meint er kürzere Planungszyklen, laufende Arbeit an der Umsetzung und eine offenere Kultur. Ernsthaftigkeit und Neugier schließen sich für ihn nicht aus. Wer neue Wege zu einem Ziel finden will, braucht auch Raum zum Erproben.

Gerdes präzisiert den Gedanken. Ein jährlicher Prozess bietet der Organisation weiterhin Orientierung. Doch Intelligence, Development und Execution müssen dazwischen ineinandergreifen. Ein Strategieteam kann nicht nur das Umfeld analysieren, Initiativen formulieren und den Ball anschließend an die Fachbereiche abgeben. Es trägt auch Verantwortung dafür, die Umsetzung zu begleiten.

Daten brauchen einen fachlichen Zusammenhang

Für Strategy Intelligence verbindet das Team verschiedene Arten von Signalen. Patentanmeldungen, Finanzierungsrunden oder Kapitalströme können Hinweise auf Entwicklungen in einem Technologiefeld geben. Solche Informationen sollen thematisch zusammengeführt und, wo sinnvoll, auch bewertet werden.

Gerdes macht zugleich deutlich, dass nicht alles gleich gut messbar ist. Technologietrends lassen sich häufig leichter über solche Indikatoren beobachten als politische Entwicklungen. Ein Dashboard allein löst diese Unterschiede nicht.

Deshalb arbeitet das Team mit Fachleuten innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Einzelne Analysten betreuen bestimmte Themen, pflegen Netzwerke und aktualisieren ihre Einschätzungen. Ihr Auftrag besteht nicht darin, möglichst viele Informationen weiterzureichen. Sie müssen herausarbeiten, was eine Beobachtung im jeweiligen Zusammenhang bedeutet.

Bei einem auffälligen Signal folgt deshalb zunächst Recherche. Wer kennt das Thema im Unternehmen? Welche Erklärung haben diese Experten? Ist eine vertiefte Analyse sinnvoll oder sollte die Entwicklung vorerst nur beobachtet werden? Gerdes warnt davor, jedes Signal sofort nach oben zu eskalieren und Aufmerksamkeit oder eine Entscheidung einzufordern. Auch bewusstes Beobachten kann das angemessene Ergebnis sein.

Die eigenen Überzeugungen auf den Prüfstand stellen

Eichelberger beschreibt einen weiteren Schritt: Daten und die Einschätzungen der Experten werden einander gegenübergestellt. Stimmen sie überein? Oder entsteht eine Reibung, die näher untersucht werden sollte?

Dazu arbeitet das Team mit gemeinsamen Annahmen, im Gespräch als Shared Beliefs bezeichnet. Diese machen sichtbar, woran die Organisation bisher glaubt. Neue Informationen können solche Annahmen bestätigen, einschränken oder infrage stellen.

Das ist ein praktischer Umgang mit Unsicherheit. Ein gemeinsamer Datenbestand bedeutet noch nicht, dass alle Beteiligten daraus dieselbe Entscheidung ableiten. Erst wenn Annahmen offenliegen, lässt sich genauer besprechen, ob jetzt gehandelt werden muss, weitere Beobachtung genügt oder eine Entscheidung vertagt werden kann.

Für Innovations- und Forschungsportfolios ist dieser Unterschied wichtig. Ein Trend erhält seinen Wert nicht durch seine Aufnahme in eine Sammlung, sondern durch die Konsequenz für bestehende Vorhaben und künftige Prioritäten.

Vom langfristigen Risiko zum nächsten Meilenstein

Wenn sich Handlungsbedarf zeigt, wird eine Empfehlung in das passende Entscheidungsgremium eingebracht. Danach folgt der Abgleich mit bereits laufenden Initiativen. Ein eigenes Team für Strategic Execution hält dafür Kontakt zur Organisation und unterstützt die Umsetzung.

Gerdes beschreibt eine Beziehung in beide Richtungen. Erkenntnisse aus der Analyse können Aktivitäten verstärken oder verändern. Umgekehrt kann die Umsetzung zusätzliche Informationen benötigen, die das Intelligence-Team erneut beschafft. Der Auftrag endet also nicht mit einer einmaligen Übergabe.

Anschaulich wird das beim Thema Batterierohstoffe. Die Frage, ob in mehreren Jahren Engpässe entstehen könnten, ist langfristig. Daraus können dennoch kurzfristige Schritte folgen: Welche Versorgung muss abgesichert werden? Bis wann müssen entsprechende Vereinbarungen vorbereitet oder abgeschlossen sein?

Gerdes erklärt das als Rückwärtsterminierung. Vom angestrebten Zustand aus werden konkrete Meilensteine und überprüfbare Fortschritte abgeleitet. Im Gespräch dient das als Beispiel für strategische Arbeit, nicht als Bericht über einen bestimmten abgeschlossenen Liefervertrag. Entscheidend ist die Verbindung: Ein weit entfernter Zeithorizont entbindet nicht davon, die nächsten sechs oder achtzehn Monate konkret zu planen.

Balance heißt nicht automatisch halbes Budget

Auch beim Innovationsportfolio plädiert Eichelberger für eine differenzierte Betrachtung. Das Kerngeschäft weiterzuentwickeln und neue Märkte zu erschließen sind gleichzeitig notwendige Aufgaben. Ein Gleichgewicht bedeutet für ihn aber nicht, das Budget schlicht im Verhältnis fünfzig zu fünfzig aufzuteilen.

Es geht ebenso um den Anspruch an die Innovation und das passende Tempo. Je nach Lage kann ein Unternehmen in einem Bereich beschleunigen und in einem anderen vorsichtiger vorgehen. Die gemeinsame Richtung bleibt wichtig, während einzelne Aktivitäten angepasst werden.

Eichelbergers persönlicher Höhepunkt im Gespräch passt dazu: Bei der Neuaufstellung des Strategiebereichs wurde intensiv darüber diskutiert, ob Strategic Foresight eigene Kapazitäten braucht. Dass Gerdes nun mit einem Team an diesen Fragen arbeitet, ist für ihn der eigentliche Erfolg. Zukunftsorientierung hatte damit einen festen Platz und Menschen, die sie im Alltag weitertragen konnten. Ein deutlich lebendigeres Strategiebild als ein Schachbrett.