Mit neuen Konzepten die Mobilität von Morgen gestalten

Zehn bis fünfzehn Excel-Listen mit Startups, verteilt über verschiedene Fachbereiche: So beschreibt Joscha Märkle-Huß die Ausgangslage, als er das Startup-Scouting bei ZF übernahm. Informationen waren vorhanden und wurden durchaus geteilt. Trotzdem blieb Zusammenarbeit schwierig. Gerade ein Startup, das für mehrere Bereiche interessant sein konnte, brauchte mehr als mehrere getrennte Einträge.

Im Gespräch mit Christian Mühlroth erklärt Märkle-Huß gemeinsam mit Sebastian Grimm, wie Scouting und Innovation Lab diese Verbindungen herstellen. Märkle-Huß verantwortet zum Zeitpunkt der Aufnahme das globale Scouting, Grimm das Innovation Lab. Beide beschäftigen sich mit der Mobilität von morgen. Ihre Erfahrungen sind aber ebenso für andere große Technologieunternehmen relevant: Wie erreicht Wissen die richtigen Menschen? Was macht ein internes Innovationsangebot attraktiv? Und was passiert, wenn eine gute Idee weder die benötigten Daten noch einen einfachen Weg zurück ins operative Geschäft findet?

Gemeinsame Information ist erst der Anfang

Die verstreuten Startup-Listen sind für Märkle-Huß kein Beleg dafür, dass zuvor niemand gearbeitet hätte. Im Gegenteil: Die Bereiche hatten Informationen gesammelt. Die Schwäche lag in der fehlenden gemeinsamen Sicht und in den Verbindungen zwischen den Beteiligten.

Deshalb begann die Verbesserung mit einer zentralen Ablage und einer stärkeren Standardisierung. Zunächst blieb Excel im Einsatz. Das ist für ihn ein wichtiger Punkt: Zusammenarbeit scheitert nicht automatisch an einem bestimmten Werkzeug.

„Es liegt nicht nur am Tool, es liegt auch an den Menschen und Prozessen.“

Im Gespräch kündigt er anschließend den Wechsel auf ITONICS als Innovationssystem an. Der entscheidende Schritt bleibt jedoch der organisatorische: Wer braucht dieselbe Information, wer kann sie ergänzen und wie wird aus einem Kontakt ein gemeinsames Vorhaben? Eine neue Plattform ersetzt diese Fragen nicht.

Systemdenken verändert auch die Zusammenarbeit

Autonomes Fahren, Elektromobilität, integrierte Sicherheit, Fahrzeugbewegung und Software bilden wichtige Themen des Gesprächs. Die Gäste beschreiben, wie eng diese Felder miteinander verbunden sind. Bremsen, Lenkung und Fahrwerk müssen beispielsweise zusammenspielen, damit sich ein Fahrzeug sicher und angenehm bewegt.

Damit verändert sich auch die Arbeit im Unternehmen. Einzelne Komponenten getrennt zu entwickeln reicht nicht aus, wenn Kunden komplette Systeme erwarten. Märkle-Huß nennt bereichsübergreifende Zusammenarbeit und thematisch ausgerichtete Systemhäuser als wichtige Elemente.

Das Innovationsverständnis müsse außerdem durch die Hierarchie reichen. Mitarbeitende in unterschiedlichen Funktionen können relevante Probleme erkennen. Als Beispiel nennt er einen damals angedachten Startup-Piloten zur Verbrauchsoptimierung im Kantinenmanagement. Innovation beginnt also nicht ausschließlich bei der nächsten Fahrzeugtechnologie, sondern auch bei konkreten Abläufen im eigenen Unternehmen.

Warum Mitarbeitende mit ihrer Idee ins Lab kommen

Grimm beschreibt den ersten Nutzen des Innovation Labs sehr praktisch. Wer eine Idee hat, weiß häufig noch nicht, wie daraus ein Produkt, ein Service oder ein Geschäftsmodell werden könnte. Das Lab hilft bei diesen frühen Fragen: Was ist der eigentliche Bedarf? Wie lässt sich die Idee verbessern? Wie kann man eine Reaktion aus dem Markt bekommen?

Dazu kommen Methoden, Erfahrung und eigene Ressourcen. Nach einer Auswahl können geeignete Ideen Zeit und finanzielles Budget erhalten. Mitarbeitende sollen tatsächlich ausprobieren können, statt ihr Vorhaben nur in Präsentationen zu beschreiben.

Für Grimm ist das auch ein Ausdruck von Vertrauen. Menschen bekommen Verantwortung und die Möglichkeit, etwas Eigenes zu entwickeln. Diese Kultur lässt sich in einem Lab leichter pflegen als im gesamten Konzern. Deshalb gehören Kommunikation, Veranstaltungen und neue Methoden ebenfalls zur Arbeit. Im Gespräch nennt er etwa die Einführung der Kickbox-Methode als Zugang für Menschen, die bisher wenig mit Innovation zu tun hatten.

Eine überzeugende Idee kann trotzdem scheitern

Auf Nachfrage erzählt Grimm von einem Vorhaben mit künstlicher Intelligenz in der Produktion. Das Team war vom erwarteten Nutzen überzeugt. Am Ende bekam es jedoch nicht die Daten, die nötig gewesen wären, um die Anwendung ausreichend zu entwickeln und zu optimieren.

Das ist eine andere Art von Scheitern als eine schlechte Idee auf dem Papier. Ein plausibler Nutzen ersetzt keine Prüfung der Voraussetzungen. Wer ein Experiment plant, muss auch verstehen, welche Daten, Zugänge oder Beiträge anderer Bereiche dafür tatsächlich verfügbar sind.

Grimm spricht außerdem über Ideen, für die keine Nachfrage besteht oder deren Markt noch nicht bereit ist. Auch ein Team, das gern an einem Vorhaben arbeitet, muss es dann beiseitelegen können. Die Bereitschaft zum Ausprobieren schließt die Bereitschaft zum Aufhören ein.

Der Rückweg in den Konzern ist eigene Arbeit

Selbst eine erfolgreiche Entwicklung hat noch eine weitere Hürde vor sich. Grimm beschreibt die Übertragung einer eigenständig entwickelten Idee zurück in das große Unternehmen als wiederkehrende Herausforderung. Dieser Schritt kann deutlich länger dauern, als es ein Team aus dem Innovationsumfeld gewohnt ist.

Für Innovationsverantwortliche folgt daraus eine praktische Frage: Wer wird ein Vorhaben nach dem Experiment weiterführen? Das Gespräch zeigt, weshalb die Verbindung zu den Fachbereichen nicht erst am Ende wichtig wird. Technische Möglichkeiten, betriebliche Voraussetzungen und Verantwortlichkeiten müssen zusammenpassen.

Märkle-Huß sieht dabei in der vorhandenen Expertise eine besondere Stärke. In einer großen Organisation gibt es Menschen mit erstaunlich tiefem Spezialwissen. Dieses Wissen wird aber erst nutzbar, wenn Teams offen zusammenarbeiten und Experten aktiv einbeziehen. Größe allein schafft diese Verbindung noch nicht.

Die große Vision auf den kleinsten Schritt herunterbrechen

Am Ende beschreibt Märkle-Huß einen Moment, der ihn immer wieder motiviert. Eine neue Idee beginnt mit einer großen Vision und schnell auch mit einem großen Ressourcenplan. Dann stellt er die Frage erneut: Was ist wirklich das Minimum für den nächsten Schritt?

Vielleicht braucht es zunächst ein Gespräch, eine vorhandene Maschine oder Unterstützung von jemandem, der sich für die Idee begeistern lässt. Nicht jedes Vorhaben wird dadurch billig oder einfach. Aber der Einstieg kann kleiner sein als der erste Plan vermuten lässt.

Das passt zu Grimms Freude daran, Menschen beim Umsetzen ihrer eigenen Ideen zu begleiten. Zwischen der Zukunftsvision für Mobilität und dem ersten Versuch liegt viel Arbeit. Scouting und Lab können sie greifbar machen, indem sie Wissen verbinden, Voraussetzungen prüfen und Menschen einen konkreten nächsten Schritt ermöglichen.